桶效应：注意团队中的薄弱环节

美国管理学家彼得提出了黄金定律木桶效应。他指出，如果形成桶的木板长度不均匀，桶的水量不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。也就是说，组织的各个部分往往是优缺点，而缺点往往决定整个组织的水平。木桶定律告诉管理者，在管理过程中要努力密切关注薄弱环节，否则会影响单位的整体工作。人们常说取长补短企业要想成为坚固耐用的桶，首先要努力提高所有木板的长度。只有这样，才能充分体现团队精神，充分发挥团队作用。在这个竞争激烈的时代，越来越多的管理者意识到，只要组织中的员工能力很弱，就足以影响整个组织实现预期目标的可能性。为了提高每个员工的竞争力，有效地凝聚力量，最好的办法就是教育和培训员工。企业培训是一项有意义、真实的工作，许多知名企业非常重视员工培训。根据权威的IDC该公司预计，截至2005年，该公司在员工培训上的总成本已达到114亿美元，并被称为美国的最佳经理GE公司总裁麦克尼尔宣布，GE员工培训费用每年达到5亿美元，并将翻倍。惠普公司有一个关于标准化管理的教育项目这个培训项目每年就有数百万美元的研究资金。他们不仅研究教育内容，还研究哪种教育方法更容易被接受。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长阶段:一是自律阶段，即不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事情，加强专业技能；然后进入第三阶段，自我激励不仅要做好自己的工作，还要思考如何为团队做出更大的贡献。思维的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自学阶段。随时随地都有机会学习。员工培训本质上是通过培训来增加桶的容量，增强企业的整体实力。员工培训本质上是通过培训来增加桶的容量，增强企业的整体实力。为了提高企业的整体绩效，除了培训所有员工外，我们还应该更加关注短板——非明星员工的发展。在实际工作中，管理者往往更注重明星员工的利用，而忽视了普通员工的利用和发展。如果企业过于关注明星员工，忽视公司大部分普通员工，就会打击团队士气，使明星员工与团队合作失去平衡。实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和别人有不同的起点，需要不断提高标准，挑战自己。因此，虽然明星员工的光线很容易看到，但绝大多数非明星员工也需要鼓励。如果非明星员工得到很好的激励，效果可以大大优于明星员工。有一个华讯员工，因为和主管关系不好，工作中的一些想法无法肯定，所以很担心，兴趣也不高。碰巧摩托罗拉需要从华讯借一名技术人员来帮助他们提供市场服务。因此，经过深思熟虑，华讯总经理决定派员工去。员工很高兴，觉得有机会展示自己的拳脚。在去之前，总经理只向员工解释了几句话：出去工作代表个人和我们公司。我不需要教你怎么做。假如觉得受不了，就打电话回来。一个月后，摩托罗拉公司打来电话：你派出的兵真棒！我还有更好的！华讯总经理在不忘推销公司的同时，真的松了一口气。员工回来后，部门主管也对他有了不同的看法，他自己也增强了信心。后来，该员工为华讯的发展做出了巨大贡献。华讯的例子表明，注重对短板的激励，可以使短板慢慢变长，从而提高企业的整体实力。人力资源管理不应局限于个人能力和水平，而应将所有人融入团队，科学配置，使用好钢。木板有时不是个人问题，而是组织问题。在家电舞台上，百家争雄，但海尔却一步步走在前列。为什么？不是海尔的资本比别人强，不是引进的国际人才比别人多，也不是人才素质比别人高……总之，海尔的高木板并不多，但海尔的整体表现并不比任何高木板差。因此，在加强水桶装水能力的过程中，高板和低板不能简单地对立。每个人都有自己的优势。与其不分青红皂白地把他赶出去，不如充分发挥他的优势，把他放在适合他的位置。【智慧悟语】在一个团队中，决定整个团队战斗力的不是能力最强、表现最好的人，而是能力最弱、表现最差的落后者。只有平衡所有员工的能力，才能充分发挥团队的作用。