管理：负反应控制

虽然管理控制极其重要，但无论是组织还是个人，不适当的控制都会带来很大的伤害。什么情况会导致控制不当？第一种情况是建立了不可能的标准。许多企业领导不理解设定不可能的目标，反而会使管理失控。由于自身的能力和影响力，企业的最高领导者往往会为组织设定非常高的目标，这在其管理团队眼中是根本无法实现的。然而，管理者没有意识到这一点，仍然坚持这些高目标，导致对组织的持久损害。二是企业内部存在不可预测的标准。所谓不可预测的标准是指，这些标准无法量化，处在一个动态结构中。换句话说，一些企业管理者习惯于不断调整标准。从表面上看，它们适应了外部变化的环境，但实际上，它们使标准不可预测。不可预测的标准不能指导和评估工作。第三种情况是对情况缺乏控制和影响。控制本身需要能够判断情况，影响情况有利于组织目标的实现或计划的推广。如果管理者本身无法判断情况，就会失去对情况的影响，无法控制。第四种情况是自相矛盾的标准，这也是一种非常遗憾的情况。有些企业有自相矛盾的标准。例如，一方面，他们希望企业能够稳定运行，另一方面，他们提出要有非凡的发展速度。往往遇到这样的情形出现，员工只有按照经验或者个人的判断做出行为选择，其结果也就可想而知。让我们来看看员工对控制的负面反应。(1)认为绩效目标/标准是压力工具。员工会认为，为了迫使下属实现预算目标并完成绩效，管理者利用绩效目标或预算进行压力。在这种认知下，员工会做出狭隘、短视的决定，以实现预算目标，忽视组织目标和计划，只考虑当前或当前。要纠正这种负面反应，需要两点:一是内外控制并重；二是共同设定绩效目标/标准。(2)本位主义，不顾一般。员工只关注自己的任务或目标，忽视宏观组织目标。每个人都是本位思考，本位解决问题，从本位接受管理和控制。纠正的方法是使用的绩效标准包括所有重要方面，员工的奖励应与整个组织的绩效挂钩。(3)过分重视短期因素。员工会重视短期因素，如成本和利润，努力工作并取得成果，但忽了声誉、信用等长期因素。比如不做市场投入，不开发新客户，不培养年轻人等。采用综合绩效标准，包括短期和长期因素。(4)过分强调容易测量的因素。这种现象尤为突出，比如工作只围绕KPI展开，忽略看不见或不易测量的因素。员工非常关心利润、销售、成本等因素，但不太关心服务、工作质量等难以测量或定量的因素。控制系统必须强调过程和结果，并特别注意过程和不易定量的因素。(5)隐藏信息。为了保护自己，员工会用隐瞒信息来面对控制。例如，竞争经理未能客观地评估对方的预算需求，因此员工夸大了预算需求，因为他们预计老板会削减预算。另一个例子是将自己部门的不良表现归咎于其他部门，生产部门经理指责研发部门的不实用产品设计。纠正方法，注意评估预算需求尽可能接近市场，不要随意减少预算数量。(6)避免和抵抗控制。这种情况分为三种行为:第一种是僵硬的官僚行为，喜欢用符合控制标准的行为来掩盖自己，有不惜一切代价取得成果的想法。二是进行战略行为，提供信息，让自己在一定时期内表现良好，比如在年底加快客户获取。三是申报无效信息，提供错误、无效的信息，例如，销售人员的报告包括虚假客户。纠正方法，采用更完善的标准，采用周期性的流程报告，不要过分依赖控制报告，并对提供错误信息的行为进行处罚。以上六种情况是员工对控制的负面反应，以及如何纠正这些负面反应。控制的负面反应需要认真对待，因为这些因素对控制的危害是显而易见的，必须纠正。