德鲁克：经理的特殊性

德鲁克从三个方面讨论了经理在企业中的特殊性：（1）经理和管理部门是企业的特殊需求；（2）人是经理的特殊资源；（3）并不是每个人都能成为经理。经理和管理部门是企业的特殊需要，是企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。我们可以肯定地说，没有经理，企业就无法经营。彼得·德鲁克认为，管理者是企业中最昂贵的资源，也是折旧最快、最需要补充的资源。建立一个管理团队需要多年的时间和巨大的投资，但完全崩溃可能不需要太多的努力。在21世纪，管理者的数量将继续增加；培养经理所需的投资也将继续增加。同时，企业对其管理者的要求也会不断提高。企业的目标能否实现，取决于管理者的管理，也取决于管理者的管理。而且，企业对员工的管理和工作的管理主要取决于管理者的管理和管理者的管理。企业员工的态度首先体现在管理层的态度上。企业员工的态度是管理能力和结构的镜子。员工的工作是否有效，很大程度上取决于他的管理方式。为了更好地审视管理者在企业经营中的重要性，彼得·德鲁克列举了福特汽车公司兴起、衰落和复兴的例子。亨利·1905年福特时尚一贫如洗。但仅仅15年后，他就成立了世界上最大、最赚钱的制造企业福特汽车公司。当时，福特汽车公司在美国汽车市场领先，在全球汽车市场领先。该公司的累计盈余高达10亿美元。然而，福特的辉煌只持续了几年，到1927年，高不可攀的企业王国已经摇摇欲坠。它在市场上失去了领先地位，勉强保持了第三名；几乎20年来，它每年都在赔钱，直到第二次世界大战。公司创始人孙子亨利于1944年·福特二世，当时只有26岁，没有经验，没有培训，接管了公司，两年后发动了一场宫廷政变，驱逐了祖父时代的遗产，引进了一套新的管理团队，成功拯救了公司。虽然每个人都熟悉这些故事，但大多数人认为它们是一个家庭事业成败的故事。而彼得·德鲁克认为，这个故事具有更深层次的意义：这是一个错误管理的人为控制实验。福特一世之所以失败，是因为他坚信企业不需要管理者和管理工作。他认为，一个企业只需要所有者和企业家，以及他的一些助手。当然，福特也不同于他同时代的企业家。他的独特之处在于他所做的一切都是基于他坚定的信念。他坚持自己的信念。例如，如果他的任何助手都敢像经理一样采取行动，做出决定或未经福特许可，无论他有多能干，他都会解雇他。福特的方法只能称为假设测试，结果证明它完全不起作用。事实上，福特的故事之所以独特而重要，是因为福特可以测试他的假设，一方面是因为他的寿命长，可以享受年龄；另一方面，因为他有10亿美元支持他的信念。福特的失败不是因为他的个性或气质，而是因为他拒绝承认管理者和管理者是必要的。他拒绝承认管理者和管理者应该职能，而不是基于老板的授权。20世纪20年代初，当福特开始证明它不需要经理的假设时，新接任通用汽车公司总经理的艾尔弗雷德·斯隆在实验中有相反的假设。当时，通用汽车公司几乎被庞然大物般的福特汽车公司压垮了，只是勉强维持了第二个软弱的位置。通用汽车公司就像一座偷工减料的建筑，由几家在福特汽车公司强大竞争力下倒下的小工厂组成。当时，没有一款汽车能在产品上超越对手，既没有经销商组织，也没有财务实力。过去，每个小公司的所有者都有自主权。事实上，他们可以以自己的方式将公司视为自己的独立王国。斯隆掌权后，深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构，将不守纪律的独立诸侯转变为管理团队。结果，通用汽车在五年内成为美国汽车行业的领导者，并一直保持领先地位。20年后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设付诸实践。当时福特汽车公司几乎破产了。20世纪20年代初积累的10亿美元现金资源已被用来填补年度亏损。年轻的亨利·1946年福特二世发动宫廷政变后，立即开始在其公司做斯隆20年前在通用汽车公司做的事情。他建立了一套管理结构和管理团队，使福特汽车在五年内在国内外重新获得发展和利润。它已经成为通用汽车公司的主要竞争对手，甚至超过了欧洲汽车市场的快速发展。福特和通用汽车的故事启发了管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊的器官和结构。我们可以肯定地说，没有经理，企业就无法经营。不能认为管理部门所做的只是业主授权的工作。管理部门之所以需要，不仅是因为工作量太大，没有人能单独完成，而且因为管理一个企业和管理一个人自己的财产是两回事。亨利·福特没有看到使用经理和管理部门的必要性，因为他认为复杂的大企业是由一个人经营的小商店有机地演变的。当然，福特一开始规模很小。然而，其发展造成的规模发生了一定程度的变化，定量变化转变为定性变化。它不再是一个个人企业，而是一个需要不同结构和原则的企业组织，一个需要管理者和管理团队的组织。从法律上讲，管理部门似乎仍然接受所有者的授权。但缓慢演变的现实教训是，管理部门优先于企业主，实际上高于所有者，至少在大企业中。即使是拥有大企业全部所有权的所有者，也必须属于管理部门本身。虽然法律上对所有者的所有权没有限制，但如果所有者不服从企业管理所有权的需要，就会遇到困难，甚至失去所有权。彼得·德鲁克为我们列举了一个鲜为人知的例子来解释他的上述观点。20世纪50年代初，美国空军与霍华德同在·与休士飞机公司谈判。休士拥有公司的全部股权和财产。他拒绝让专业经理管理公司，坚持自己管理，就像福特30年前经营福特汽车一样。因此，美国空军的主要客户，美国空军给了休士最后通牒：或将股权交给信托基金会，让专业管理机构接管，或破产并完全离开。休士通过他的信托基金会保持了所有权，但完全放弃了对公司的控制。下一个案例也同霍华德·休士有关。据说休士作为美国大型航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，将公司的利益从其他公司的利益中提取出来。对于一个所有者来说，这是一种完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司起诉休士，要求赔偿1损失5亿美元。美国环球航空公司在初审和复审中胜诉，但在1973年最高法院的审判中，它因为这是一个特殊的事项而败诉。最高法院认为，这是民航局的事，普通法院无权受理。但是，即使是所有者也必须像管理者一样行事(至少在大公司)，这是没有争议的。通过以上例子，不难看出，管理的每一项成就都是管理者的成就，每一项失败都是管理者的失败。管理者的理想、奉献精神和个性决定了管理是否成功。人是管理者的特殊资源管理者有很多资源，人是管理者的特殊资源。人，真是最特殊的资源。任何想要处理这种资源的人都必须具备特殊的素质。所谓施工，就是培养人。培训的方向是当事人未来能否有生产力的决定性因素。这一原则不仅适用于被管理的人，也适用于管理他人的人——但不应过分强调。管理者的培养方向是否正确，能否发展成为更有才华、更充实的人才，将直接影响管理者自身的发展、成长和进步。从实践中学习一些管理他人的技能。比如如何主持一次会议，如何接受一次采访，就是可以学习的技能。管理者可以在日常管理实践中设计，有利于人才的发展。另一个例子是管理者及其下属之间的关系；人事晋升制度；应设计奖励和激励的规定，以促进人才的发展。但是，虽然培养和发展人才的方法已经尽了最大努力，但人才能否发展取决于管理者的基本素质。所谓质量，不是管理者提高技能就能达到的，也不是强调任务的重要性就能达到的。人的素质取决于性格的完整性。并不是每个人都能成为管理者，总有这样一句话：要成为一名优秀的管理者，必须能够爱人，能够帮助人，能够与人共处。但这些条件还不够。在任何成功的组织中，总能找到一个或几个管理者不能爱人，不能帮助别人，也不能和别人和睦相处。他们很可能冷如冰霜，面目可恶，苛刻严酷，但他们教育和培养的人才比别人多。他们比其他更爱别人的人更受尊敬；他们对别人和自己都很严格。他们只关心事情是否正确，从不问对象。虽然他们很聪明，但他们的智力并不一定比别人高。也就是说，能爱人，能帮助人，能与人相处，又有能力，又有智慧，不一定能成为一个好的管理者。如果他没有管理者应该具备的素质，不了解管理者的特殊任务、工作要素和资源，他就不能成为一名好的管理者。