消化不良并购：如何整合双方的企业文化

从历史上看，企业并购重组往往是失败者。钱伯斯认为并购主要是为了人才。他说：我们衡量并购成功的标准：首先是收购公司员工的续期率，其次是新产品的开发，最后是投资回报率。企业并购是实现企业快速增长和低成本扩张的重要形式。跨地区、跨行业、跨国、跨文化并购是当今经济全球化的普遍现象。然而，从历史上看，企业并购的重组往往是失败者。原因之一是双方企业文化无法融合。一家南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司。收购公司企业文化的核心是无借口实施，强调先实施后讨论。北方北方的公司应该问为什么要做任何事。因此，双方的文化冲突已经上升到管理层面最核心、最迫切的问题。双方的管理会议总是以争吵结束。当然，并购的效用是不可能发挥的。并购过程不仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，也是企业文化的优化组合。企业文化的差异是最隐藏的，但它是最基本、最致命的。无效的企业文化整合管理必然导致并购失败。IBM公司收购通信设备制造商Rolm公司是经典案例。IBM收购完成后，急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，虽然意识到两家公司的管理和文化差异很大，但是IBM管理人员仍有要求Rolm公司采用其商业模式。文化差异的结果Rolm在IBM管理下业绩平平，最后业绩平平。IBM不得不以比买入价低很多的价格卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm平均每年损失1亿美元。企业文化的融合不仅仅是追求1 1=1文化整合模式多样，并购企业应根据企业并购战略和企业原有文化选择合适的文化整合模式。文化整合模式可分为四种:一是吸收式文化整合模式。也就是说，被收购方完全放弃了原有的价值观和行为假设，完全接受了收购方的企业文化，使收购方获得了完全的企业控制权。这种模式只适用于并购方文化强大、优秀的情况，能够赢得并购企业员工的一致认可，并购企业原有文化薄弱。这种模式用于海尔集团的文化整合。二、渗透文化整合模式。也就是说，并购双方在文化上相互渗透，程度的调整。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，彼此欣赏对方的企业文化，愿意调整原文化的一些缺点。三、分离文化整合模式。在这种模式下，被并购方的原始文化基本没有改变，文化独立。使用这种模式的前提是双方都有强大的高质量的企业文化，企业员工不希望文化发生变化。同时，双方在并购后没有太多的联系机会，也不会因文化不一致而产生重大的冲突。四、文化消亡整合模式。并购方既不接受并购企业的文化，又放弃了原有的文化，从而处于文化混乱的整合状态。这种模式有时是并购方故意选择的，其目的是将目标企业揉成分散的沙子进行控制，有时可能是文化整合失败的结果。无论如何，其前提是被并购企业或并购企业具有较弱的劣质文化。现任思科CEO约翰·钱伯斯可以被称为收购专家。在收购过程中，除了调查目标企业的技术因素外，还取决于能否消化和吸收公司的科研人才。最重要的一点是公司的文化和思科有多不同，从而判断公司的人才是否适合思科的人才需求。因此，每次收购，钱伯斯都会带领一个由人力资源部成员参与的文化调查小组，对收购公司进行大量的定量分析。经过多次收购，思科文化逐渐融合，形成了当今不同文化背景的文化特色，容易融合人才。钱伯斯认为并购主要是为了人才。他说：我们衡量并购成功的标准：一是收购公司员工的续期率，二是开发新产品，最后是投资回报率。思科把购买的公司变成了思科的一员，保留了购买的技术和人才，这是思科快速成功的条件。在企业文化融合的过程中，人的因素非常重要。每个人都是文化的载体，有不同的个性，不同的人可能会有不同的合作结果。参照思科公司的运作，不难总结出消化人力资源的有效途径。一、成立专业领导小组。团队成员由企业选定的专业管理人员和社会聘请的专家组成。执行机构直接负责企业最高管理，规划和领导人力资源整合管理的全过程。整合完成后，该机构将宣布解散。二、留住关键人才。在吞并前的调查阶段，有必要分析双方的关键人才和主要经理，并制定个人计划留住他们。三、采取实质性激励措施。员工留任的详细激励措施，既能防止人员流失，又能增强动力，鼓舞士气。四、交流、交流、再交流。并购后充满了未知和变化，双方员工肯定有很多问题要回答。此时，充分开诚布公的沟通非常重要。五、及时调整政策。经过一段时间的熟悉和了解，适当调整人力资源政策，提高员工的竞争意识，优化双方的人员。无论是海尔、联想还是华为，跨文化管理都成为中国企业出国的最大瓶颈之一TCL，都面临着类似的挑战。查尔斯，剑桥大学教授·汉普顿·特纳说：中西文化的差异可以从一件小事上看出。在西方，老板通常不会要求员工放弃周末帮自己刷房子，因为周末是员工的私人时间；在中国，即使员工不情愿，他们也不情愿地帮助老板做一些私人工作，因为老板不能冒犯他们。2001年9月，华立集团成功收购飞利浦CDMA业务部门，成功的收购并不意味着一切都好，磨合期的整合已经成为华立集团最大的问题。华立集团董事长王立成非常关心新收购CDMA该部门的情况，但该部门的总部位于加州。为了关注该部门的工作状况和进展，他每天给负责该部门的外国经理发电子邮件询问工作进展情况。一周后，王立成收到了外国经理的辞职信。这位经理是CDMA一旦他离开部门人才团队的核心，华立轰轰烈烈的跨国收购所花费的精力和金钱很可能会白费。经过多次沟通，王立成终于找到了症结：外国经理认为每天的电子邮件是对他工作干预和能力的不信任，他一贯的风格是积极向上级报告。为了增强华立国际团队的竞争力，王立成都积极推进中西文化一体化。通过尊重外籍员工的工作方式和作风，多沟通，坚持信誉 促进两种文化尽快融合。著名经济学家艾峰说：市场经济最重要的是资源整合。如何更有效地整合不同所有者和国家的资源，关键是文化的整合。企业家应该是利用市场手段整合资源的专家，也应该是整合文化的专家。并购过程中企业如何加强文化整合，确保并购后企业产生协同效应，最大化并购价值？企业文化整合要注意:一是并购中的文化整合要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深度文化整合是一个长期缓慢的培育过程，但文化整合过程太慢，越多的人在工作和思维方式上感到不舒服，越来越多的人站起来抵制入侵文化。二是在企业愿景下建立文化范式。并购后，新的管理层必须向新成立的组织和员工传达企业的愿景和战略。在为员工设定了集中精力的基本目标后，原本不同的公司文化开始融合。第三，短期内要容忍各种文化下的差异性行为模式。在公司并购之初，可能会存在各种文化驱动的行为模式。管理者应该能够容忍不同文化的不同行为，但要注重新企业文化的培育。第四，新企业文化的形成应以有效沟通为初始标志。有效沟通有四个标准：简化、结构化、一致性和稳定性。五是建立新的文化规范。明确定义两个组织中现有文化规范的过程至关重要。对各公司的文化规范进行分类，比较两个公司文化规范目录中重叠互补的部分，提炼为新的文化规范基础。