客户服务管理案例：利用服务提升价值链

服务必须贯穿整个企业活动，以客户为中心，消除不增值客户的企业活动。——Jack Yan面对激烈的市场竞争，所有厂商都高举服务旗帜，赢得客户的心。但人们立即发现，服务模式太容易模仿。面对无休止的服务竞争，如何确立自己的服务优势？中国春兰集团提出了大服务战略。什么是大服务？如何实施大服务？专题编辑Jack Yan对春兰电器集团高级运营副总裁、春兰电器集团总裁李家成进行了专访。在采访中，李家成先生一句话打破了大服务的精髓。他说:所谓大服务，就是服务必须贯穿整个企业活动，而不仅仅是最终的售后服务。因此，春兰跳出了围绕售后服务的圈子，着眼于企业价值链的精心管理，构建了以优质服务为核心，全面满足消费者不同需求的大型服务体系。要全面全面贴近市场的大服务战略，首先要求企业内部环节快速响应客户和市场。春兰集团一直在调整组织，使价值链中的关键业务贴近市场，建立各环节之间的快速信息反馈机制。春兰集团是中国最早生产空调的制造商之一。1985年开始大规模生产空调，产品供不应求。当时，春兰集团实行控制代理制度，主要协调一些超大代理商的销售范围和营销政策，通过强分销，俗称大家庭制度。控制代理制度的优点是制造商更担心和努力，缺点是过度依赖大家庭，导致制造商对市场的反应缓慢，经销商执行制造商策略缓慢，甚至混乱。因此，从1997年开始，春兰集团果断地将销售组织从受控代理制转变为终端制。虽然当时空调销售情况还是不错的，但春兰还是转向了自己的终端网络建设和终端现场建设。这一变化惹恼了销售大户，他们不再热衷于销售春兰空调，使春兰在市场上的声势比往年小很多。然而，春兰仍在坚定不移地实施这一战略变革。目前，春兰电器集团已建成59个办事处和1个办事处 星威春兰专卖店000多家，春兰管理的6家 000多名导购员。目前，由春兰或电器集团控制的终端的出货量已达到年销售额的60%。终端系统的成功建设使春兰更接近终端消费者，改变了市场控制和反应能力。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰首次反击海信空调降价。1997年这一转型的先见之明更有力地证明，另一家制冷家电巨头科龙集团也宣布，2000年将重点关注销售终端的建设。春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。过去，春兰集团的工厂只是埋头生产，产品一下线就交给销售公司储运销售。然而，面对春兰电器集团的16家工厂，销售公司的一个大平台很难照顾所有的工厂。2000年下半年，春兰集团进行了适度调整，工厂增加了市场部门，由客户经理和销售公司合作，及时掌握市场动态。工厂仍负责销售发票和提货前的仓储和运输。春兰集团空调厂副厂长张顺强深情地说：对于工厂来说，这种调整突然觉得离市场近了很多。了解成品质量的保持和销售进度，能感受到市场的细微变化。现在可以做到精细化管理，仓库容量一个个算清楚，一平方米一平方米算清楚。坚持先进先出的原则，大大提高了仓库利用率。春兰集团还调整了售后服务系统，以便及时响应客户需求。在原有的售后服务管理体系中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中。这种模式很容易造成客户服务的混乱。系统理顺后，春兰电器集团建立了三级回访机制：要求服务单位（如零售商）在空调安装当天进行电话回访，并向管理中心报告情况。第二天，驻外管理中心回访，了解产品安装后的运行情况。春兰电器集团800服务热线将再次致电用户，了解当时的服务规范和客户满意度。春兰电器集团依托完善的售后服务体系，开通了全国计算机网络的多功能用户信息系统，每天更新服务规范、产品质量和需求信息，使春兰集团每天能够掌握数千万最终用户的需求。春兰电器服务中心副主任沈华平解释说：通过这个系统，我们不仅可以理解3 为了改进设计和生产，我们还将质量信息交给总工程师办公室。此外，每个用户的档案信息都有产品编号和经销商名称，销售部门可以使用该系统来监控和管理经销商的货物。春兰集团除了将组织推向市场外，还建立了强大的内部信息管理系统，使企业背景能够快速响应市场运作。1998年，春兰集团成功建立了生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块ERP凭借这一整套运营模块，企业价值链连接更加顺畅，春兰集团劳动生产率提高了数倍。1999年，春兰集团投资360多万美元正式启动客户关系管理（CRM）总部和业务职能部门可以随时使用系统CRM系统收集、统计、分析和掌握全国春兰产品的销售、储运和资金回收。通过实施这一系列调整措施，春兰集团对终端客户和市场的变化更加敏感。近两年来，春兰集团的新产品推出速度明显快于往年，销量也大于往年。春兰集团认为，与缺乏商品时代的无服务相比，提供优质的售后服务是一个很大的进步。但售后服务本身在很大程度上是病后治疗的补救服务若将服务作为弥补产品质量不足的手段，则对服务产生误解。通过实施大服务，我们可以把‘补救服务’变成‘预防服务’，李家成先生说。为此，春兰集团强调，整个价值链的每一个环节都必须加强质量服务意识和手段，打造春兰标准质量链。春兰集团的三级科研体系为产品设计提供了强有力的技术支持。三级科研体系为：投资1.8亿美元的春兰中央研究所，从事集团前瞻性产品和技术研究；工业公司研究所负责近期和中长期产品的开发和研究；技术、工艺、设计室、现有产品的工艺设计和改造、产品质量的改进和改进。然而，强大的技术力量只是设计的基础。负责春兰制冷设备有限公司研发的副总经理周晓明说：要实现设计无缺陷，关键取决于设计过程的管理规范。为此，春兰集团制定了严格的管理规范，从市场获取信息反馈开始设计项目，然后从设计到正式生产，共有80个环节。生产零缺陷春兰集团认为，生产无故障不仅是生产环节，还需要从质量链中的上游部门（设计部门和部件供应商）入手。因此，春兰集团实行设计制造一体化的做法。为了熟悉不同的生产设备和工艺流程，所有设计师都应轮流到生产车间进行长期的蹲点。张顺强副厂长强调这种做法简单有效。这样，设计师就会充分考虑生产过程，如制造的可行性和标准化，制造部门可以快速生产100%符合设计要求的产品。对于春兰的组件供应商，春兰集团成立了延伸管理小组，参与产品设计、工艺、检验等管理环节，最终确定支持单位的工艺流程，并要求供应商按照春兰标准运行。例如，根据国家标准，空调电机只需进行1小时的喷淋试验。为保证空调电机的安全性能，春兰要求配套厂家从多个角度进行2小时的喷淋试验。此外，春兰集团还进一步扩大了产品质量链的来源，不仅管理配套单位，还将配套单位的供应商纳入控制范围，进行可追溯性管理，以确保部件的供应质量。2000年3月20日，国家权威检测机构广州日用电器检测所确认，春兰空调无故障平均运行时间为6万小时，是原国内最高纪录的三倍。2000年6月26日，国家技术质量监督局公布了第二季度空调抽查结果，20多个抽查品牌中春兰空调噪音最低。作为质量链的最后一个环节，春兰集团从两个层面构建了零缺陷服务体系。一方面，客户需要随时提供必要的服务。因此，他们抓住服务网点的控制率，加强800服务热线的人员培训和管理，为消费者提供全过程、全方位、全天候、全心全意的四金牌服务。另一方面，春兰空调的成本合格率已达99.95%，春兰产品纯维修的比例已经很低，但是春兰空调的社会保有率已经达到了1 000多万台，春兰的售后服务以客户的增值服务为重点。2000年5月，春兰推出了免费咨询计划、免费滤网清洗、免费空调检查、免费移动、免费热线的五免费服务，圆满结束了春兰集团的整体质量服务。结论大服务给春兰集团带来了什么竞争优势？据李嘉诚总裁分析，企业在售后服务上需要成本，从维护庞大的维修团队到给消费者打电话。如果产品的维修比例较高，售后服务势头越大，企业成本越高，最终转移给消费者的成本越高。春兰的大服务是全程服务，从设计开始就考虑质量和成本，强调产品无缺陷，一次做对。这样可以降低企业的生产成本，产品在市场上具有价格竞争力。对于消费者来说，这可以降低产品的寿命周期成本(指产品从开发、生产、销售、使用到报废的全部成本之和)。聪明的客户自然会在使用中体验到这一点，口碑相传，春兰产品在市场上具有长期的竞争优势。如前所述，服务模式容易模仿，那么春兰集团的大服务优势能领先多久呢？面对这样的问题，李家成总裁充满信心：总会有人模仿企业中的任何好做法。但只有结合企业自身情况，才能形成竞争优势。就春兰的大服务而言，它本质上涵盖了春兰多年的科技创新、质量管理、成本管理、营销等能力和企业文化。其他企业可以采用大服务的概念，但企业价值链的整合和优化不能在短时间内完善。这就是春兰的真正竞争力。”