管理创新的最终优势

管理创新（Management Innovation）这是一种从根本上改变传统组织形式和管理工作的手段，是显著改变面向客户的组织形式，最终实现组织目标的手段。总之，管理创新将彻底颠覆管理者的传统管理模式，提高组织绩效。经理需要做什么？亨利，法国古典管理理论家，1917年·法约尔（Henri Fayol）管理者的主要任务包括计划、组织、命令、协调和控制。亨利的理论在管理界至今几乎没有争议。在此基础上，伦敦商学院加里·哈默教授系统研究了百年来的管理理论，管理者的任务主要包括以下几个方面：●设定明确的组织目标；●鼓励和协调员工发挥创造力；●协调和控制组织运作活动；●培养和支持高端技能人才；●积累和应用管理知识；●现有资源的有效集聚和分配；●组织内部关系的内部关系；●满足相关利益相关者的需求。哈默教授指出，这些任务是实现组织目标不可或缺的工具。哈默教授指出，这些任务是实现组织目标不可或缺的工具。管理创新还包括优化组织结构、增加组织价值和调整组织角色。企业由运营部、项目组、实践团队和供应商、客户和领先用户组成。成立于2001年的InnoCentive公司最早是医药制造巨头的礼物（Eli Lilly）当时是化学生物领域的R&D供需网络平台。离开礼来公司后，InnoCentive该公司在全球科技领域赢得了巨大的市场，利用2.3万名科学家为一些企业和科研机构提供智力支持，帮助他们解决一些科技问题。短短三年，InnoCentive公司营业利润达到百万美元。InnoCentive公司在世界各地建立了求助者和解决者的商业沟通平台，这是一项高水平的管理创新。管理创新侧重于组织的管理流程，即战略部署、成本预算、招聘任免、培训研发、绩效评价、内部沟通等决定日常管理的相关规则和制度。这些管理过程是管理理论应用于实践的重要途径和手段。只有改变这些管理过程，才能真正实现管理创新。管理创新是对传统组织模式的彻底颠覆。这组织带来了持续的竞争优势，使组织更有效地实现目标。通用电气（GE）、杜邦（DuPont）、宝洁（Pamp;G）、丰田（Toyota）、VISA 这些公司之所以能跻身国际知名企业之列，是因为什么？的确，他们有划时代的产品，优秀的团队执行力和有远见的企业领导者，但如果他们仔细分析，不难发现这些企业能够取得优异的业绩，更多的是由于管理创新：●通用电气科研管理。通用电气早在1900年就在公司设立了研究实验室，成功解决了科研的混乱局面。这项科研创新意味着爱迪生每10天就有一项小发明，每两个月就能解决一次重大科技问题。因此，在20世纪初，美国通用专利项数最多。●杜邦基金管理。1903年，杜邦公司引入了资本回报率的概念，从而确立了其在资本预算领域的领先地位。杜邦分析法的实施成功地解决了组织在面对许多诱人的项目时如何进行成本预算的问题。凭借科学的资本管理，杜邦帝国发展迅速，成为美国的巨头。●宝洁品牌管理。从20世纪20年代末到20世纪30年代初，宝洁逐步建立了品牌管理体系和专门的营销部门，一组专业的营销人员负责品牌的营销运作，使宝洁的每一种产品都有独立的营销策略。2008年(宝洁成立170周年)，宝洁拥有24个价值10亿美元的品牌。●丰田人本管理。丰田是全球汽车制造领域盈利能力最好的公司之一。丰田的成功主要得益于员工不断提高工作质量和效率。在这方面，很少有企业能像丰田一样，这主要是基于丰田独特的企业文化。丰田自1933年成立以来，始终坚信员工是最重要的资源，充分尊重员工。这一理念无疑使员工信任公司。2005年，丰田收到了54万条改进建议。与其他类型的创新模式相比，管理创新具有无与伦比的优势。正是由于管理创新，组织才能建立持续的竞争优势，最终实现组织的可持续发展目标。那么，如何将管理创新转化为组织的竞争优势呢？加里·哈默教授认为，至少要满足以下三个条件中的一个或多个：一是管理创新基于新颖前沿的管理原则，管理者应彻底摆脱传统管理思维的局限性；二是完美创新是系统创新，管理和流程不断寻求创新突破；三是坚持不懈，实现创新的永恒跟进，确保组织始终处于商业前沿，立于不败之地。就汽车制造业而言，丰田的高效生产系统对任何汽车制造商来说都是不可能的。原因是什么？一位在美国一家著名汽车公司工作的高管解释说：20年前，我们派公司的一些骨干人才到丰田学习。当他们回来时，他们称赞丰田。听了他们的描述后，我们不同意。我们认为丰田已经实现了零库存，但出于偶然因素，很少有人不可能制造完美的汽车。然而，在接下来的五年里，我们跟踪和观察了丰田。我们逐渐发现，丰田的核心竞争优势在于其独特的全文化，如和谐文化。我们美国人绝对不可能接受这种家庭工作制度。丰田在美国设立分公司后，仍然继承了当地的企业文化，因此其业绩并没有受到适应的影响。在接下来的五年里，我们对丰田的生产系统进行了详细的分析和研究，包括工厂自动化、与客户的合作、准时生产系统等。虽然我们不断设定高标准、高要求的目标，但遗憾的是，在我们的工厂很难达到预期的目标。在过去的五年里，我们真正意识到丰田的成功取决于其独特的商业理念——提高员工技能，增强管理者的责任感。这家汽车公司花了近20年的时间才真正认识到丰田的核心优势，这一结果难免令人惊讶。与西方企业文化不同，丰田始终坚持这一经营理念：虽然一线工人和管理者的分工不同，但他们绝不是不重要的一代。相反，他们有足够的能力解决复杂的问题。他们是公司的创新者和变革者。基于这一理念和理解，丰田在激烈的市场竞争中取得了持久的竞争优势和快速稳定的发展。相对而言，美国汽车公司往往专注于听取和采纳职能专家的建议，很少关注一线工作对组织的贡献。即使是亨利，这种陈腐的思维和行为早已深入西方管理者的骨髓和血液·像福特这样伟大的企业家抱怨道：我们为什么要用工人的手，他们能有什么头脑？经过经营者和员工的长期不懈努力，丰田的市场份额和市值也越来越高。如今，美国汽车公司试图从员工那里汲取智慧，但在精英统治的管理体系下，这显然不会有太大的效果。正如丰田的案例所示，大量企业都有管理教条主义的思想，这种教条主义在管理者心中根深蒂固。因此，当企业进行管理创新时，它将面临许多来自传统管理理念的挑战。管理创新的程度越大，克服这一挑战的难度就越大。企业的核心竞争优势不仅仅是一个方面，包括资产、知识、技能、管理等方面，是一个复杂的综合体。如果把企业比作一棵树，树干和主要树枝是企业的核心产品，更薄的树枝是项目单元，叶子、花和水果是企业的最终产品，为树提供营养的根是企业的核心竞争力。要使这棵树结出独特的果实，必须有独特的树枝、树干和树根。郁郁葱葱的叶子并不意味着它们能结出又好又大的果实；但另一方面，郁郁葱葱是结出好果实的必要条件，否则树就会枯萎死亡。因此，要科学衡量核心竞争优势，必须综合树根、树干、树枝等因素。就企业的核心竞争优势而言，是整合各种知识和技能，发挥组织效率的管理能力。知识和技能很容易获得，但这种综合管理能力是许多企业所没有的。如果企业管理创新全面系统，在概念、决策、战略、组织、人性化等方面进行全面改革，其创新模式不容易被竞争对手模仿；相反，如果企业只是片面观察竞争对手，就不会对企业提高管理创新能力发挥太大作用，就像几棵树不能形成广阔的森林一样。当然，企业也需要不懈提高管理创新能力，通用电气在这方面做得最好。虽然很多企业都在模仿一般的创新模式，包括360度绩效考核、微终端淘汰制、多部门协调合作等，但事实证明，一般的管理创新水平在全球领域仍然是独一无二的。一般的优点是，它不会因为管理突破而停滞不前，而是继续致力于管理改革。例如，近年来，通用推出了一系列领导力发展计划(如MDC、BMC、EDC等)，这些计划旨在开发管理者为组织增长制定发展战略的能力。从这方面可以看出，跟上一般创新的步伐并不容易。