稻盛和夫如何改造日航

第一步:实现日航意识转化的第一项措施是根据哲学，集中50名最重要的经营干部，花一个月的时间， 实施集中、彻底的领导教育。集中学习的内容包括销售最大化、成本最小化等我过去提倡的具体业务公式。 领导者必须具值得下属尊敬的优秀人格， 因此，我们必须每天不断提高自己的思想，这是人们应有的正确人生观。我尽量参加这种哲学教育，直接讲解。 与此同时, 我还和他们坐在一起，边喝酒边聊天。有时会严厉批评他们，目的是把每个人的想法完全统一到正确的方向。因此，随着学习次数的增加，对我的商业哲学有抵触情绪的日航干部逐渐加深了对哲学的理解。此外，还教育了普通员工。在我看来，如果不改变与客人直接接触的一线员工的意识，航空公司永远不会变得更好。因此, 我亲自来到现场， 直接和员工说话。客人接待窗口乘务员、机长、助理驾驶员、维修人员、处理客人行李的员工等，我去了日航员工的各种工作场所， 向他们解释你应该持有的思维方式和工作态度。就这样，从我担任日航总裁以来，我首先教育了商业干部，然后教育了工作现场的领导和普通员工，以改变他们的意识。 为公司营造新的组织氛围。随着公司干部、现场领导和一般员工意识的转变，公司业绩迅速提高。第二步：阿米巴商业模式转型的实践证明，基于阿米巴商业的组织转型也非常有效。在我看来，所谓的管理会计制度，就是为了稳定航空企业的经营，及时了解分航线、分航班的收支情况 这种制度是必不可少的。 因此，我们致力于构建这样的体系。对此，我们对如何将我在京瓷时原有的阿米巴管理模式应用于航空企业进行了设计调整。 结果是所有的航线现在都有了 每次航班，第二天就能知道收支盈亏。 我们在世界各地建立了无与伦比的航空公司 管理会计制度精细。也就是说，通过改变意识，提高日本航空干部和员工的思想，利用这种管理会计制度，立即掌握业务的实际情况，在此基础上，我们学习创新，使业务更好。 我们实施了组织改革的制度。对于像日航这样的航空公司来说，应该更多。各部门作为利润中心， 及时查明各自的会计情况，分航线、分航班。此外，日航的许多子公司也在进行分部门会计。 此外，非会计部门作为成本中心，还应明确掌握各种费用的实际使用情况，努力彻底降低成本。对于上述各部门的数字，每月召开的经营会议将在3天内公布。我一边听他们的发表，一边做业务指导: 你们部门应该这样做。 作为部门领导，你应该这样做才能更好。通过引入本部门会计管理体系，提高了员工的会计意识，从根本上改变了组织氛围，在改善日航运营方面发挥了重要作用。就这样，由哲学主导的意识转变，由阿米巴管理主导的组织转变，使日航的重建取得了突出的成功。