德鲁克和管理目标

目标管理是直接和严重影响公司生存和繁荣发展的地方，希望管理者能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成就必须用他对企业成就的贡献来衡量。彼得·德鲁克是西方现代经济管理理论中著名管理学家、经济学家、政治学家和经验主义学派的代表，被誉为大师中的大师和现代管理之父。1909年出生于奥地利维也纳的德鲁克。1929年，他担任伦敦经济出版社的经济顾问，也担任欧洲出版社的记者；1931年，他获得德国法兰克福大学法学博士学位；1937年移居美国，以逃避纳粹迫害。从那以后，他活跃在美国经济学界，作为一名由几家美国银行和保险公司组成的集团学者。1942~1949年，他在本宁顿学院政治学院和哲学系任教，成为著名教授；1950~1972年，他在纽约大学工商研究所任教，成为管理研究所的主要成员；1972年，他被评为高级教授。德鲁克不仅是一位资深教授，也是一位著名的高级顾问。他曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机械公司等大公司的顾问，以及美国、加拿大、日本等国的政府顾问。1963年获克拉克国际管理奖；1967年获管理促进会泰勒金钥匙；2002年6月20日，美国总统乔治·沃克·布什宣布彼得·德鲁克成为总统自由勋章的获得者，这是美国公民获得的最高荣誉。1954年，德鲁克出版了《管理实践》一书，将管理学打造成一门科学，从而确立了管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的者》成为高级管理者必读的经典作品；1973年出版的《管理:任务、责任、实践》是企业经营者的系统管理手册，为学习管理的学生提供了系统的教材。德鲁克、波兰、南斯拉夫、捷克到130多个国家，甚至在苏联、波兰、南斯拉夫、捷克共和国也很受欢迎。最受尊敬的是他的原则和发明，包括管理科学、目标管理和自我控制是管理理念，组织的目的是创造和满足客户，企业的基本功能是营销和创新，高级管理者在企业战略中的作用，效率更重要，权力、私人、知识工作者、基于知识和信息的社会。德鲁克在经济理论上的成就有着深远的影响，尤其是在管理理论领域。他先后和戴尔在一起·纽曼、斯隆等人从企业管理的实际出发，以大型企业的管理经验为主要研究对象，总结和理论经验，形成了独特的经验主义管理学派。它主要集中在经济人的目的、工业人的未来、公司的概念、新社会、管理实践、卓有成效的管理者、不连续的时代、今天为明天培养企业领导者、管理:任务、责任、实践、动荡时代管理、技术、管理与社会、思想与政策等。目标管理又称成果管理，是在泰勒科学管理和行为管理理论的基础上形成的管理体系。它强调任何直接和严重影响公司生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的，希望经理能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成就必须用他对企业成就的贡献来衡量。德鲁克认为，企业的目标和任务必须转化为目标，目标的实现者也是目标的制定者。首先，他们必须共同确定企业的航标，即总目标，然后分解总目标，使目标流程清晰。其次，各级职能部门在总目标的指导下，制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。此外，绝对自由必须有一根绳子：强调结果第一，否则目标只是一种形式，没有实质性的内容，将成为空中的城堡。企业经理必须通过目标领导下属，以确保企业的总体目标。如果没有一致的目标来指导每个人的工作，企业规模越大，人员越多，冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理者和工人都完成了自己的目标，整个企业的总体目标才有希望完成。企业管理目标，企业管理人员对下属进行评估和奖励。他还主张，在目标实施阶段，要充分信任下属，实行权力下放与民主协商，使下属自我控制，独立完成任务。结果评价和奖励也必须严格按照各管理人员和工人的目标和任务的完成情况和实际结果进行，以激发他们的工作热情，充分发挥他们的主动性和创造力。丰田汽车公司的创始人是丰田佐吉兄弟，其中第二个是丰田平吉，第三个是丰田佐助。他们的长子都是丰田的实权人物。丰田西一郎是丰田汽车制造厂的总裁；丰田平吉的长子丰田英二在20世纪70年代担任丰田汽车公司的最高领导职位；丰田佐助的长子丰田稳是爱心机械有限公司董事长。丰田家族的其他孩子基本上都在丰田的分公司担任重要职务。可见，丰田汽车公司是以丰田家庭成员为核心的家庭企业。许多当代企业家认为，丰田这种特殊形式的家庭企业不利于企业自身的发展，存在着难以解决的问题。然而，丰田汽车公司的先驱，经过现实生活的考验和锻炼，通过现代管理方法的实施，消除了家庭企业的不因素的影响，建立了巨大的技术人员没有血缘和裙带关系，使企业人才，促进企业的蓬勃发展。随着自身的发展，丰田家族企业也创造了一套完整的管理经验，这是人们熟悉的独特的丰田管理方法。丰田汽车公司在自身发展过程中，通过对日美经济发展速度对比度的仔细比较和分析，发现了日本生产管理的致命弱点，即生产过程中的浪费。过去，根据传统的操作方法，装配厂总是在装配线需要时将储存在仓库中的汽车零部件运到现场，这就要求公司拥有更完善的仓库设施、运输汽车零部件的人员和仓库管理人员。公司在仓库生产不必要的汽车零部件，不仅浪费了人力物力，还占用了资金。丰田汽车公司实施了独特的传票卡制度：看板管理，以改变生产过程中严重脱节造成的浪费。该系统以销售公司所需的汽车数量为基础，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需的汽车零部件数量。传票卡上记在传票卡上。装配厂将用完的空箱送回原处。根据传票卡上的指示，各零件生产厂将零件安装到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量接收零件。这样，原材料厂、零部件厂和装配厂不仅分工好，而且自律，使生产过程中忙碌有序，大大减少和消除浪费。丰田喜一郎倡导的传票卡制度，丰田公司副总裁大野耐一具体实施，经过20多年的时间，逐步合理完善。由于计划生产所需的东西，丰田汽车不会生产太多的产品，减少仓库产品积压，降低生产成本，公司取得了较高的经济效益。据统计，丰田设立的零部件仓库仅为日本第二大汽车公司日产的1/5，每年仅节省40亿日元。1950年，当丰田债台高筑，濒临破产时，该公司接受了日本央行的建议，将汽车制造商与销售公司分开。神谷正太郎是生产公司，神谷正太郎全心全意抓销售公司。由于产销分离，销售公司可以自行决定销售方式，表现出高度的灵活性和强大的活力。为促进销售，销售公司于1977年建立了销售责任区制。该系统是在丰田系统中建立一个特殊的经销商，并根据汽车类型将经销商分为丰田店、小丰田店、奥特店、花冠店，每个经销商都有几个营业场所。就这样，销售公司建立了4个系统的252家经销商，2850家营业所，2850家推销员.8万多人形成了庞大的销售网络和销售团队。在此基础上，明确划分每个经销商的责任区和每个销售人员负责的分销区，使公司的流通网络分散。公司制定了《责任区访问法》，以牢牢控制其责任区域。访问的主要内容是区域访问，努力不漏一家一户；根据行为逐一访问，收集各行业购车情报资料；关注购车主客户。此外，还有根据季节和汽车类型进行的访问。为确保责任区最大限度地销售汽车，销售公司为销售人员设定了销售汽车的定额。根据每个销售人员的具体情况及其位置，公司按月发放销售额。一般新推销员每月卖13辆车~14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工和严格的管理已经成为丰田数百万汽车持续销售的关键。为了提高生产效率，最大限度地降低成本，丰田实行了建议制度。公司积极鼓励每位员工提出生产经营管理合理化建议，然后认真研究每一项建议。只要能提高公司的经济效益，公司就会积极采纳。建议一经采纳，支付报酬。报酬最低为500日元，最高为10万日元，主要取决于建议的规模和经济效益。建议的内容非常广泛，从每辆车的设计和组装改革到如何使用信封和短铅笔头。由于经济效益价值高，一些建议获得专利。如果员工提出改进汽车座椅下的弹簧建议，公司每月可节省240万日元，每天可减少两次劳动力。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，还在日本和美国申请了专利。建议制度的实施得到了员工的积极支持。1977年，丰田汽车公司全体员工提出合理化建议746万化建议，平均每人10条，其中38万多条，为公司节省了260多亿日元的费用。丰田的建议制度使其产品质量越来越好，产品回销率和赔偿直线下降，销量急剧增加。近年来，丰田汽车在美国的市场份额了42%.2%建议制度在其中起着重要作用。