在一个快媒体和SNS社交网络高速发达的今天，网络既是你的信任代理人，同样也是你的危机爆发地，无论是企业还是个人。

　　每回有公关危机发生，最先被“蹂躏”的就是公司的市场或公关部门，当然还有和企业部门绑在一起的公关公司服务团队。大家都不想看到这种事情发生，可作为一家企业，尤其是名声在外的大型企业，处理危机事件又是一个不得不面对的挑战和需要提升的能力。

　　在我不长不短的职业生涯中，曾经为快消、造纸、银行、基金等行业的企业提供过营销服务，亲历过大大小小的危机事件，并为之出谋划策，也曾旁观过房地产、电商、家电等行业的企业遭遇的一些危机事件。经历和旁观得多了，便有了自己的经验和体会。

　　作为企业，面对危机，应该建立一套自己的监测系统，由常规小组负责管理，现在很多公司把这部分工作外包给公关公司，这也是非常有必要的。互联网生态环境下，强调分工，让专业人的做专业的事，大家各司其职，这也是一种表现。但是公关行业门槛低，提供的服务良莠不齐，所以需要擦亮眼睛找到靠谱的。

　　当前大多数负面信息和危机事件的爆发地是网络，尤其在移动互联网时代，信息的流转和优差评更加随时随地随便，因此企业需要建立自己的网络公关防御系统，在网络舆情监测上做好防范。目前，对网络信息的搜集和整理主要依靠监测软件，这种软件可选择性很大，而且功能不断丰富，很多企业都在自主开发。事实上，在网络舆情监测发展的早期，捕捉信息都是通过人工搜索来完成的。

　　对于掌握的网络信息要做及时的舆情分析，一般可分为日监测分析、周监测分析和月度监测分析，分析和加工的工作主要采用分级预警机制，一般分为红色预警、橙色预警和黄色预警。黄色预警是指一般负面信息，比如出现在论坛、贴吧中的负面评论;橙色预警一般是指中度负面信息，比如出现在二三流网媒首页或频道首页的负面信息，但还未上升到危机状态;红色预警才是重度的危机警示，这时负面信息已经成为一流媒体的重磅新闻。一旦红色预警出现，企业需要快速进入应对状态，及时减小危机对企业造成的营业损失和品牌损害。

　　对于一般网络负面信息，可采取适当的处理办法，将事态控制在可控范围内，并及时调整媒体策略，避免演变成网络危机。过去人们习惯采用删、沉、降、疏、SEC优化等方式，但自2013年9月“两高”对发帖炒作和删帖等行为进行了明令禁止，越界者将会受到高额罚款和牢狱的严惩。因此，我们在对待一般负面的时候，对应的方法和观念应有所转换，采取直面客户、不推诿的处理方式更为妥帖。“两高”的司法限定，其实也是对造谣者的一种约束，对企业的品牌保护也是好事。过去企业的领导们遇到负面新闻最喜欢做的就是一“删”了之。事实上，大量负面信息通过删除来解决，并不明智。常常是很多负面消息因为缺乏关注度，少人问津，在网络上基本上是一个死亡状态，可倘若你想图清净一“删”了之，反而会激起发帖者的敌对和报复情绪，变相增加负面信息的扩散能量。

　　在网络上出现负面信息是较为常见的，尤其对于大企业来说，管理者不必大惊小怪，负面信息虽然有演化成危机事件的可能，但负面不等于危机。遇到这种事情，腿可以快，但心不要急，尤其是管理者(不管是企业还是公关公司)，迫切的心情可以理解，而一旦将情绪带入事件处理过程中，不但不利于理出头绪，寻求问题的解决途径，还会破坏团队其他成员的协作性和主动性。俗话说的好，冲动是魔鬼。我见过这样的领导，遇到一点事情就沉不住气，拿团队撒气，最后大家心都散了，工作也没心气了。最后的执行效果肯定大打折扣，甚至延误处理问题的最佳时间。

　　危机事件的类型有很多种，危机事件爆发的原因也很多，不存在“万能钥匙”类的应对策略。实际上，我们遇到的危机事件往往是没有把“一般事件”当回事，掉以轻心，最后导致负面信息不断累积，发展到完全失控的地步。因此，企业一旦处于危机公关状态，就要立刻启动危机公关小组，明确组内成员任务，把握基本的“三个一”“三个度”准则。“三个一”即一个领导，一个口径，一个声音;“三个度”即态度、高度、速度。对于较为严重的事态，危机公关小组领导人最好由企业领导或公关公司领导担任，统一步调，快速行动，这样可以节省做出重大决策的时间，避免因谨慎、权力受限和缺乏高度，给企业带来额外伤害。在处理危机的过程中，由领导人统一对外发声，限定对外话语范畴，其他小组成员面对媒体也要遵循这一路径。同时，面对媒体时，要记住，最重要的是态度、态度、态度。冷漠、傲慢、推诿和辩白是要不得的，一些企业在遇到危机后，一看不是自己的问题，通常会激动地跳出来反驳，与媒体、公众或政府打口水仗，结果往往是理不清，心已失。强调态度不是无原则地认怂、承担所有错误，而是要实事求是，不要过激，不要偏颇，不要成为话题中心，防止酿成新一轮的危机。

　　企业负面信息和危机会随时发生，客户经理一定要随时做好心理准备，为此很多公关公司要求员工24小时开机，确保随时可以联系到人。记得有次五一节期间，朋友来北京玩，我陪着一起去登八达岭长城。大巴车行驶途中，电话忽然响了，一看电话，客户打来的。我操起电话，对方口气很急迫(他们遇事后向来如此)的样子。他们在某论坛上发现了一个负面帖子，内容写得很有煽动力，把一件很小的事说得特别大，这个帖子恰好被他们主管单位的领导看到了，要求立刻处理掉，那时对于网络上的删帖行为还在法律允许范围内。如果在平日，这样的帖子基本属于死贴，茫茫“贴海”，没人理会，我们也习焉不察。这次情况不同，虽然是件小事，但公司上下都很重视，包括他们的主管单位也参与进来，就一定是大事了。

　　我撂下电话就打给了公司网络运营部的负责人(当时公司分工很细，新闻内容处理和发布由公关部负责，论坛等内容的处理和发布由网络运营部负责)，他恰好在公司加班。这位老兄处理负面信息的经验非常老道，通过多种方式一级一级挖掘，最终找到了论坛负责人，说明了情况(内容不属实)，谈好了价格(潜规则是先打款后处理)，然后他们内部开始找可以处理的人，因为是节假日，人不好找。其实，处理过程远没说得这么轻松，接到电话之后，我联系几个相关人来协助处理。在此期间，客户不停催我，先打电话后发短信，发了不下五条短信，不断要时间表，规定处理的时限。当然我的原则是，实话实说，能做到就说能做到，做不到也不会“瘦驴拉硬屎”，忽悠别人，最后为难的是自己。

　　终于在中午，我记得大概是12点，问题解决了，客户很高兴，我却意兴阑珊，因为就在事情处理完的时候我们也正好从山上返回到了山下，回忆走过的一路，脑中竟无半点风景记忆，全是往来的电话和短信，我则低头应对，大煞了一路风景。

　　当时我们的舆情监测工作是24小时进行的，但后半夜主要是机器跑，同事们都休息了，当然也有特殊情况发生。有天加班到很晚，走的时候天都黑了，在路上客户打电话过来。原来客户那边发生了一些事情，为了防止被人趁机煽风点火，要求我们做重点防范。我针对事情可能涉猎的范围，增加了几个搜索关键词，一旦出现，即可捕捉，与舆情监测小组沟通，他们也非常配合，临时加派人手，并在早上上班前发出了监测日报。记得是在监测的第二天，网上出现了相关的新闻和帖子，但没等发酵就被我们及时控制了。所以，舆情监测在企业危机管理过程中十分必要，它可以把握先机，防患于未然。

　　客户有时候也会小题大做，把负面信息当做危机来处理，完全没必要。有一次，网上爆出了客户的负面新闻，客户看到后非常着急，要求启动危机公关，但我们分析，这只属于负面信息，用一般方法简单处理就可以了，没必要大动干戈，劳民伤财。最后客户在我们的反复沟通后，听从了我们的建议。这件事情给我的提示是，公关人员一定要以自身的专业性来指导客户，而不是一味被掏钱的客户牵着鼻子走，当然这里面有很多沟通技巧。

　　启动危机公关常常需要企业和公关公司老总同时出现，协调解决，当然一旦这样的阵容出现，也说明事态非常严重了。一次，一家房企客户遭遇了违法占地的媒体危机，这次危机是上海的某个平媒引爆的，所属记者随后一路穷追猛打，不断在网上造声势，还联合新浪网做了专题报道(记得当时新浪的专题编辑还故意留联系电话在上面)，事态愈演愈烈，最后客户高层不得不亲自出马走访上海、北京等媒体，通过谈判和合作的形式阻止了事件继续发酵，整个过程可谓大费周章。其实，早在危机事件发现之初，我们就给出了专业指导意见，但没得到客户的认可和采纳，直至事态恶化，明显已错过了最佳时机，最后客户不得不付出更大的代价去平息。

　　需要说明的是，在当时针对上述事件，我们所有的指导意见和应对方式都在法律允许的范围内。

　　当事态到了难以控制的地步时，农夫山泉召开了说明会，邀请众多媒体记者到场。应该看到，农夫钟睒睒确实被冤枉了，指责它的媒体甚至不能提供一条有力的证据。为此，含冤的农夫山泉将这次记者会开成了一次针对北京某报的“批斗会”。面对摄像头，钟睒睒对《京华时报》进行了公开的指责，27天’、‘67个版面’、‘反反复复’、‘开辟了一家媒体批评一个企业的新闻纪录，这段被投影在PPT上的陈述简洁有力，但也凸显双方的剑拔弩张，矛盾彻底激化。

　　前面也说到，一些企业在遇到危机后，一看自己是“窦娥”，通常会忙不迭地反驳和指责，与媒体、公众或政府打口水仗，结果往往乱了阵脚，里外不是人。农夫山泉就是这样，在公众感知大于事实的公关环境下，对于身在江湖的农夫山泉来说，击鼓喊冤地诉求真相不可取，还是那句话，态度大于真相，方法胜于雄辩。

　　农夫山泉过去也曾经历过危机，但从这次“质量门”危机表现来看，我们似乎看不到一个成熟企业应有的危机公关表现。他们不但没有化解危机，反而爆发了更大的危机。消费者不但听不到对企业有利的声音，反而是不利的杂音不断传来。农夫山泉“火气”很大，于是我们听到农夫山泉跟怡宝“掐架”;农夫山泉跟《京华时报》“掐架”;农夫山泉跟协会“掐架”。一路对掐之后，农夫山泉把自己搞到无路可退，然后召开事件说明会。在说明会现场，农夫山泉竟然又犯了一个致命错误，将自己口诛笔伐的《京华时报》两名记者放在第一排，“让”他们公开“砸场子”，使自己卷入了更大话题漩涡的中心，于是我们在网上再度看到了热闹和冲突，而对事件的解决毫无裨益。如果钟睒睒在这一点看过周鸿祎在处理“黑匣子危机”上的态度和招法，他一定不会把危机处理得这么失败。可以说，农夫山泉犯了很多甚至不容易犯下的公关错误(在此不一一例举)，为此声誉和市场受损，退出拥有10万用户的北京饮用水市场。

　　今年值得一提的另一件危机是2013年苹果的“售后门”事件。美国苹果公司一直声名显赫，在中国不乏众多拥趸，很多消费者甚至在官方媒体对其口诛笔伐的时候，出乎意料地站在了苹果一边，认为苹果公司是冤枉的，口诛笔伐它的官媒是别有目的的。苹果一开始对危机置之不理，主要是仰仗了这种网上声音。

　　事情的究竟我们先不追究，我只想从危机公关的角度加以探讨，探索更好的解决途径。在央视“3·15”晚会将枪口对准苹果售后服务的时候，苹果并未真正认识到自身的问题，只是轻描淡写地发出了两份毫无歉意的公关声明，并死认自己的产品和服务都是一流的、高标准的。一句话，我们没问题。最后，这种态度惹怒了央视，在《新闻联播》《焦点访谈》等节目中对它进行连环“炮轰”。不仅如此，央视还联合《人民日报》等实力官媒，一起对其施压。最后苹果意识到事态发展远超想象，再这样下去，后果不堪设想，苹果公司退出中国市场?未可知，只知这种损失无人可以承担。于是库克“服软”了，放下了傲慢的态度，认错并改正了售后服务中不完善的地方，比如调换机器后重新计算保修时间和调换后盖等。苹果在这场危机事件中，三缄其口，明显错过了最佳的解决时机，还好推出了补救措施，但企业损失已不可避免，而且消费者也开始从它的改正措施中认识到，苹果手机并不像承诺的服务那样无可挑剔。从这一点看，它也是减分的。

　　在快媒体尤其在“双微”凶猛的信息时代，做到有利有礼有节地处理危机的企业不多，我曾服务过的招商银行(600036,股吧)在去年“拼爹门”事件中的表现确属难得。当时，网上有人爆料招商银行济南分行在毕业生招聘过程中存在黑幕，这个消息捅出后，招商银行在6分钟内就做出了反应，发出总行的招聘说明，说明中给了态度、给了办法、给了原则、给了细节、给了期待，第一时间将负面信息把控在黄金时间内，防止了信息扩散和误传。招商银行在此次事件中表现出来的速度、态度和尺度都值得业内同行学习。

　　最后站在旁观者的角度，需要客观地补充一点，当今中国的媒体对企业的蚕食也非常凶残，甚至有媒体专营于此，极其可恶。在社会发展中，一些媒体确实有舆论监督之功，这不能埋没。另一方面，媒体也有自己的私利，哪家企业长时间没有做广告，而且态度不友好，就要给点颜色看看，或者是为了某个集团的利益偏颇报道，这都是业内公开的秘密。作为企业，应该做好心理准备，面对现实，在诡谲的媒体环境中，加强修炼应对媒体和危机的能力。