好的决策应该关注未来

孙子说：夫未战，庙算胜者，得算多；未战而庙算不胜者，得算少。也就是说，认为在庙算中不开战就会胜利，是因为有很多制胜条件；在庙算中不开战就不能胜利的，制胜条件很少。孙子的话指出了成功决策的关键因素：战略决策者面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做什么准备。管理大师德鲁克表示，战略规划不涉及未来决策，只涉及当前决策的未来。目前只发生决策。但目前的决策决定了未来的方向。1984年，本田技术研究所面临破产危机，本田投入巨资增加设备，但最初流行的公司的商品销售大幅下降。各种困难迫使本田难以负荷。在这种情况下，本田宣布将参加国际摩托车比赛，并宣布将制造一流的摩托车，以赢得世界冠军。在当时业内人士看来，这个决定简直是个大玩笑。就连本田内部的人也觉得管理者一定是被目前的困境逼疯了。众所周知，本田负责人有自己清晰的算盘。他希望这一决定能为未来主宰全球摩托车市场赢得机会。这一决定出台后，激发了本田职工的奋进之心。一些员工认为，这一决定激励了他们。虽然他们当时的技术无法与欧洲相比，但这一挑战激起了他们的信心。没有人是不可战胜的，只要愿意学习，愿意付出。本田负责人以身作则。为了研发技术，提高摩托车性能，他日夜取消假期，每天都在公司努力工作。也许他的奉献感动了员工。员工们都精力充沛，无私地工作。最后，他们如期制造了一流的摩托车比赛，并取得了显著的成绩，本田一举成名。决策为未来的发展做好准备，这就要求决策经理有先进意识。超前意识是一种在未来可能出现的情况下，对现实进行弹性调整的意识。它可以创造预测性思维的前景，调整现实事物的发展方向，帮助我们制定正确的计划和目标，做出正确的决策。二战期间，美国有一家小型缝纫机厂，由于二战的影响，生意非常萧条。工厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但军火生意却与自己无关。于是，他把目光转向了未来的市场。经过一番思考，他告诉儿子保罗：我们的缝纫机厂需要转行。保罗奇怪地问他：改成什么？汤姆说:改成残疾人生产的小轮椅。尽管当时不明白，但保罗还是按照父亲的意愿去做了。设备改造后，工厂生产的一批轮椅问世了。正如汤姆所料，许多在战争中受伤致残的人来买轮椅。工厂生产的产品不仅在美国畅销，而且许多外国人也购买。保罗很高兴看到工厂生产规模不断扩大，实力越来越强。但当他充满喜悦时，他忍不住问汤姆：战争即将结束。如果轮椅继续大规模生产，其需求可能很小。那么未来几十年市场会有什么需求呢？汤姆胸有成竹地笑了笑，问儿子：战争结束了，人们的想法是什么？人们讨厌战争，每个人都希望战后过上稳定美好的生活。汤姆点点头，进一步指出儿子：那么，美好的生活靠什么？依靠健康的身体。未来，人们将以健康的身体为主要目标。因此，我们健身器的生产准备。经过一番改造，生产轮椅的机械流水线被改造成生产健身器的流水线。在最初的几年里，工厂的销售情况并不好。这时，老汤姆去世了，但保罗坚信父亲的先进思维，继续生产健身器材。十多年来，健身器材开始流行起来，很快就成了畅销商品。当时，保罗是美国唯一的健身器材工厂，因此保罗根据市场需求不断增加产品产量和品种。随着企业规模的不断扩大，保罗已成为亿万富翁之一。在竞争激烈的市场中，企业领导者只有想在别人面前，才能在别人面前，抓住机遇，实现发展，使企业立于不败之地。