案例分析：华为基于价值，围绕结果进行绩效考核

20多年来，华为能够发展成为一家拥有17万多名员工、业务遍布全球170多个国家和地区、服务全球1/3以上人口的全球化公司，与其管理理念和实践密不可分。华为的人力资源管理体系是中国许多企业人力资源管理的基准，绩效考核作为人力资源工作体系的重要组成部分，在华为的人力资源管理过程中发挥了突出的作用。华为的绩效考核遵循实用原则。从绩效考核体系到绩效考核过程，再到绩效考核结果的应用，都是围绕结果(价值)展开的。这就是为什么华为的绩效管理看似普通，却大放异彩。华为的绩效考核体系以企业价值为基础。作为华为的管理大纲，《华为基本法》是其企业价值追求的集中。它明确说明了基于公司价值评价理念的绩效评价。根据《华为基本法》，华为绩效考核的目的是建立一支高素质、高境界、高度团结的庞大队伍，创造自我激励和自律机制（第五十一条）；绩效考核的原则是公平、公平、开放（第五十二条至第五十五条）；绩效考核包括工作态度、工作能力、绩效、个人适应性、潜力和管理能力（第六十八条）；绩效考核制度实现二级考核制度，直接由上级进行一级考核，上级进行二级考核（第六十八条）；绩效考核的责任权：各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束和激励下属；下属有权向直接上级提出上诉（第五十八条、第六十四条）。2.华为的绩效考核围绕绩效结果有严格的等级划分体系，不同等级对应不同的分配比例。2.华为的绩效考核围绕绩效结果有严格的等级划分体系，不同等级对应不同的分配比例。评估等级包括月度评估等级、年度评估等级和不良事故造成的不良后果。其中，月度考核和年度考核总分为1分 分为优秀、优秀、称职、基本称职、不称职五个等级，考核结果强制分配。根据相应不良事故造成的不良结果程度，不良事故评估分为重大、一般、轻微三个等级，结合相应的工资或奖金扣除处罚。表1显示了年度考核等级及相应的分配比例。表1年度考核等级及相应分配比例注：基本工资=基本工资 绩效工资。3.最直接、最重要的应用主要集中在两个方面：货币薪酬和职业生涯。根据员工的计薪类型，具体异。以等级薪酬制员工为例，绩效考核等级对等级薪酬制员工货币薪酬的影响主要包括绩效薪酬和奖金的分配。奖金主要包括月度奖金和年度奖金。月（年）考核不合格的，免除月（年）奖励；绩效工资的实际支付不仅与员工的月度考核结果有关，还与公司当月整体绩效的完成有关。如表2所示，应的绩效工资分配比例如表2所示。表2评估等级及相应的绩效工资分配比例注：在公司整体绩效完成栏中，下限不包括上限。绩效考核等级对等级薪酬制员工职业生涯的影响主要包括晋升和辞退。晋升主要由年度考核结果决定。考核优秀的，可以在本职等内晋升两级。考核好、称职或者基本称职的，可以在本职等内晋升一级，考核不称职的免晋升。辞退和警告由月度或年度考核不称职次数决定，连续两次月度考核不称职，累计三次月度考核不称职或连续两次年度考核不称职直接辞退。4.实行PBC华为计划严格执行PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺)计划。PBC采用自上而下的方式，将公司目标逐一分解到各部门，员工根据本部门的年度目标进行个人PBC设计。每年年初，华为所有员工都会制定详细的工作计划。自2009年以来，员工主要按半年周期进行PBC二级部门主管以上设计主要以一年为周期。对于PBC计划内容需要明确的权重区分和目标测量标准。在工作的具体发展过程中，如遇紧急情况和重大人力资源变化，应提前制定PBC及时调整和更新计划。5.考核周期在2009年之前，华为绩效考核主要按季度进行，每年年初按季度进行PBC计划完成后，对员工进行季度评估，并在评估期间制定下一季度PBC计划。2008年底和2009年初，华为根据员工群体和职级，对绩效考核周期进行了全面改革。一般为:普通员工(二级部门主管以下)按季度进行评估，调整为半年评估。二级以上部门主管采用年度考核方法。操作人员、秘书等岗位人员和生产技术人员一般采用季度考核和月度考核相结合的形式。6.绩效考核主要采用自下而上的方式进行。绩效考核方法根据人员等级和种族不同。目前，公司二级部门主管以上主要采用平衡评分卡的考核方法，其他员工主要采用关键事件法。当然，每种评价方法都不是孤立使用的，往往与其他方法相结合。考核表采用电子与纸质相结合的形式，普通员工一般采用标准电子流模板，二级部门主管以上领导一般采用纸质考核的形式。7.评估内容注重绩效管理过程中各项绩效数据的收集和整理。绩效评价主要基于员工PBC和KPI以客观绩效指标为基础，评估计划完成情况。各级主管特别重视人员管理，包括课程开发、讲课时间、员工流失率、后备干部培训等。以积分的形式管理人员，在绩效考核中统计累计积分。一般经理要求每年达到32分，原则上年度绩效只能评为未完成积分的人C以下等级。8.评估过程的第一步，自我评估。员工根据个人PBC计划自我评分，绩效等级根据分数进行评分。第二步，主管评价。主管根据员工PBC计划的完成，结合员工的工作态度和自我评分，对员工进行评分和评价，确定员工的绩效水平。第三步，人力资源部审核。人力资源部审核部门人员绩效比例控制情况，跟踪审核绩效评价等级明显异常情况。第四步，一级部门经理团队评估。员工绩效的最终结果由一级部门经理团队评估。一级部门经理主要审查讨论绩效等级评价的比例和合理性，讨论后报一级部门总裁确认，反馈结果。9.注意沟通和反馈半年绩效考核结果后，各级主管必须尽快与员工充分沟通，说明绩效考核结果的原因，帮助员工制定绩效考核计划，并在下半年签署PBC计划。如员工对绩效结果有异议，可向人力资源部或经理团队投诉。10.注重过程监督和控制。人力资源部每季度检查各部门绩效考核的实施情况，重点检查绩效考核和指导过程，采取自检与抽样相结合的形式。华为专门聘请党政机关事业单位退休老干部组成第三方团队，采访绩效考核的公平性和客观性，负责处理公司员工的部分投诉和突发事件。