PDCA案例：产品与客户结构PDCA循环

（1）在分析了工厂产品结构和客户现状后，企业生产成本过高的原因也是产品结构和客户结构不合理的非常重要的原因。1.产品结构不合理。有些企业生产的产品种类太多了。我知道一个PVC胶料和电线企业，胶料有1000多种，电线也有什么直径。按照这种做法，企业库存会增加，导致企业资金流动不畅。为了解决这个问题，生产经理应该逐一分析每种产品的当前利润和订单量。果断放弃利润低或需求少的产品；市场前景乐观或需求大的产品应制定相应的生产计划。2.客户结构不合理。有些企业认为客户越多越有利于企业的发展，但事实并非如此。如果客户的订单太少，成本只会很高。比如某企业虽然有500多个客户，但是交易量很小，催款时要安排催款人亲自上门。这样，企业的成本无形中增加了。因此，对于不能带来利润的客户，要果断放弃。通过以上分析，生产经理为每个产品和客户制定了切实可行的调整方案。(二)事业部实施调整方案制定计划后，执行人为企业各事业部。执行过程非常痛苦，因此，业务部门需要做以下两点：1。堵塞入口，选择高质量的客户，无论订单大小，客户想要什么产品，企业都会开发什么产品。现在，为了优化产品结构和客户结构，生产经理必须筛选产品和客户。过去，客户总是喜欢使用一些小把戏来让企业生产需求很小的订单。例如，他们总是说：虽然你现在会赔钱，但我们将来会有很多合作的机会，总会有大订单。对于这些客户，生产经理必须制定相应的规定：如果我们按照客户的要求赔钱，我们将按照成本计算，要求客户支付额外的费用。如果产品将来有大订单，将这部分费用退还给客户。客户同意生产，不同意不生产。这一规定出台后，虽然企业在短时间内失去了一些客户，但利润反而增加了，因为亏损的交易被消除了。振雄铜业是一家在优化客户结构方面做得很好的企业。原来振雄铜业有500多个客户。通过优化客户结构，现在只有十几个客户，销售人员也减少了很多，从而降低了企业成本。因此，尽管客户数量有所下降，但这家公司赚的钱比以前多了五倍。有人说：你不做，竞争对手会做的。但这种费力不讨好的事情让竞争对手做了，反而对自己有好处，因为企业缺少另一个竞争对手。2.合并出口应有相应的标准，以降低产品品种的硬度、颜色和直径。如果客户需要标准产品，则应按一般产品的价格进行；如果客户需要特殊产品，则应按特殊产品的价格进行。经过一段时间的调整，产品系列会越来越少，库存也会减少，企业的成本压力也会减轻。2008年，我企业的老板要求我在年底前将产品库存下降20%，到2009年6月下降50%，但我做不到。后来，我发现主要原因是产品品种太多，所以我开始减少产品品种，调整产品结构。（3）在各事业部实施调整计划的过程中，检查和跟踪事业部的实施情况。在此过程中，我发现销售部与客户的沟通过于僵化，导致客户调整计划无法顺利实施。因此，有必要改进客户调整计划。（4）改进客户调整计划。对于订单量小但发展潜力大的新兴行业客户，我们可以做出适当的让步，同意为他们生产。即使目前看似亏损，从长远来看，我们也会抓住新的商机。以上四个步骤是完整的产品结构和客户结构PDCA循环。由于调整计划仍有改进的空间，企业对产品结构和客户结构的调整不是一个PDCA循环可以完成。只有通过一个又一个循环，产品结构和客户结构才能日益完善。