特殊效率的组织结构

从最简单的角度来看，人之所以要工作，是为了获得满足感和工作效果。组织结构是同时获得满足感和工作绩效的管理模式，也是组织结构的特殊效果。组织结构具有这种效果的原因体现在结构设计的七个层面上，即员工会因为组织结构本身的安排而获得满意度和工作绩效。第一级是职权阶层。所谓职权阶阶层是指管理者，他们有一定的权力，他们将获得比其他人更多的信息和决策机会，他们可以掌握和使用资源。为什么职权阶层会有表现感和满足感？在组织管理中，有一种方法是信息管理。很多时候，我们可以利用信息不对称的方式让权力阶层的人有不同的信息，从而做出不同的判断来获得影响力。事实上，最常用的管理手段是会议和文件，权力阶层因为有不同的水平，参加不同的会议，获得不同的文件阅读，也获得不同的信息，这些不对称的信息可以让下属更相信你的判断和能力，也加强服从和管理的效率，以获得满意度和工作绩效。因此，我经常反对举办总经理扩大会，管理许多人看到的行为选择。文件管理和会议管理极其重要。不幸的是，许多人不认真对待这两件事。会议需要开吗？谁参加？如何传递文件？谁掌握？这是一个极其重要的安排，也是让职权阶层感受到的手段。由于我们没有很好地控制会议和文件，导致公司内部管理信息多头，指令理解多头，政令不一致，管理效果可想而知。以日常管理为例，总经理需要召开行政工作会议。因此，相关部门的人员来了。由于控制不力，物流部门的经理、副总裁和主管都出席了会议。会议期间，总经理告诉后勤部，他需要喝水。结果，后勤部经理下令给总经理取矿泉水。后勤部副总经理坚持取开水。后勤部长表示，总经理习惯喝茶，三人无法达成协议，耽误了很多时间。最后，他不得不征求总经理的意见。总经理说他想要矿泉水。然而，后勤部副总裁和主管仍然不相信总经理今天的特殊情况，否则就不会是矿泉水。为什么这么小的事情，也不能立即执行指令，原因是三个人都参加了会议，有机会获取信息和判断，如果只有物流经理参加会议，他的指令将执行，物流经理的权威将得到保护，所以保护权力阶是非常重要的。第二个层次是直线和幕僚的区别。由于管理强调责任和权利的平等，人们陷入了另一个误解，即责任和权利在管理水平上，所以几乎所有人都认为如果你想得到肯定和绩效，你必须在管理水平上得到晋升，否则就不会成功。因此，每个人都追求管理职位，并期望成为一名经理。但管理职位总是有限的，更多的职位也有重要的责任，也有不可替代的功能，只是因为组织结构设计没有注意到这一点，导致人们不关心功能和责任，而是追求管理职位和权力，如果管理职位不能晋升，就没有满足感。如果我们不设计多条晋升路线，所有优秀的人都会挤进管理岗位，这些优秀的人可能是优秀的管理者，但更多的人应该在专业上发挥更合适的作用。此外，管理岗位有限。这些优秀的人不断竞争，这对组织和个人来说是一种巨大的浪费。我经常去制造企业研究。在过去的30年里，中国的制造业取得了很大的进步。然而，在过去的30年里，技术、资本、产品和管理都有了相应的发展，但合格的技术工人没有匹配的发展，因为没有人满足于工人，必须尽力成为经理，否则就没有希望了。原因是组织结构设计错误，没有晋升空间，但一个擅长制造的国家没有工业工人是多么可怕。第三个层次是部门的划分。事实上，部门的划分可以突出专业性，也可以确定各部门成员的自我认知，特别是在公司地位和作用的认知上。例如，由于大客户部被称为大客户部，该部门的许多成员对自己有不同的理解。他们会认为大客户非常重要。因此，在这个部门工作也表明他们非常重要。同时，更重要的是，他与其他没有在大客户部工作的同事有不同的感受，为了保持这种感觉，他们会努力工作。部门的划分可以分为两种方式：根据目的和程序，但无论使用哪种划分方法，最终都反映了一个想法。在划分明确的部门中，成员在该部门的专业领域最具权威性。第四级是授权和分权。组织职能与领导职能的区别在于分权与授权的区别。你在领导职能中获得的权力是授权，你在组织职能中获得的权力是分权。授权的权力仍然掌握在领导者手中，分权已经掌握在你自己手中，因此组织可以使人们感到成长和绩效。第五个层次是形式化程度。形式化其实很重要，可惜我们都忽略了。例如，我经常想为什么中国企业很难在公司内部合作，而西方企业似乎要容易得多。原因之一是形式化程度的差异。在西方，没有没有形式化的要求和习惯，从总裁和老板到普通员工。每个人都习惯性地称呼自己的名字，没有职称和头衔，所以合作更容易。然而，中国的称呼形式化程度非常高，甚至每个人都担心称呼的职位不到位，生怕冒犯老板，这种习惯一定不能合作。形式化体现在很多地方，比如工作服的差异，会让一些人感到满意；工作场所的形式化也会让一些人感到满意。我建议管理者工作一点，他会珍惜并希望保留它。所以给他一个房间，其实会付出更多，这也是形式化的结果。另一个更重要的形式化是管理岗位的设置。我建议职能部门的头衔必须小，绩效部门的头衔必须大。为什么很多公司职能部门不能为绩效部门服务？因为职能部门的头衔比绩效部门大。一般来说，我们称职能部门负责人为，分公司负责人称为分公司经理，总监和经理从习惯认知明显是总监，在这种情况下，让职能部门服务绩效部门，不能做，因为分公司经理面对总监，不能提出要求，但更多的是为总监服务。绩效部门的人应该承担尽可能大的责任，职能部门主要提供内部服务，因此有必要通过形式化程度来营造氛围。第六层是控制幅度。一个人能控制的范围往往能让这个人感觉清楚，所以控制范围的设计会直接产生满足感和表现。由于范围越大越好，因为在古典设计原则中，控制范围需要一定的限制。然而，当一个经理得到肯定时，扩大他的管理范围是一个很好的绩效肯定，这也是他很容易获得满足感的原因。第七级是专业化。这是我最担心的一个层次。中国企业不尊重专业化是很常见的。大多数公司都有分工，但他们不会在职位名称上明确表达。因此，只要他是副总裁，无论他在什么专业领域，所有的下属都可以接受他的意见。但不应该是这样。我们必须尊重专业能力而不是职位。同时，由于没有如此明确的专业安排，大多数情况下，每个副总裁都会对所有职能或专业发表意见，下属必须执行。在这种情况下，绩效将受到损害。因此，在这个层面上，所有部门都需要全名定义，如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等。只有这样，专业人士才能发挥作用，尊重专业能力。