目标管理：目标要以问题为导向

　　好的目标要以问题为导向中的“问题”包括以下两方面内容：第一，什么是看得见的问题、待发掘的问题和要创造出来的问题。所谓“问题”，有很多种。首先是“看得见的问题”。一般说来，这类问题“预期的水准”很明确，只要把脱离常轨的现象当作问题处理就是。因为能看得到，所以其作为问题的层次很低。可以说是不是问题的问题。比“看得见的问题”高一层次的问题，就是“待发掘的问题”，此类问题并非每一个人都能看得出来。如果光是用眼睛去“看”，而不用眼力去“观察”的话，是无法洞悉的。一般来说，如果觉得情况异常，或认为必须采取某种措施，此时即应分析事实，探究原因，把握问题的症结，了解真相。再高一层次的问题则是“需要创造的问题”。由此可见，好的目标必须“以问题为导向”。应该从“看得见的问题”，到“待发掘的问题”，再由“待发掘的问题”，到“要创造的问题”，深入发掘。一经掌握真正的问题，就将它列为目标。这种目标，就是问题导向型的目标。第二，什么是意识问题、界定问题和解决问题。面对问题，要提出“那是为什么”的疑问，也就是产生问题意识。对大部分的人来说，要“意识问题”并不太难。难的是，只停留在意识阶段，而不能迈入下一步骤。所谓下一步骤，就是“界定问题”。“界定问题”的作用，在于针对“为什么”这一意识，而去追问“果真是如此吗”，调查并分析有关因素，以把握事态本质所在，促使管理者去“解决问题”。所谓“解决问题”，是要想出“有没有其他的对策”，研究并决定代替方案。好目标的设定要件包括好目标要具体化、好目标要多元化和好目标要体系化三个方面的内容。1.好目标要具体化具体化之所以被认为是好目标的必备要件，是因为目标具体化后比较容易确认结果，甚至有这么一个定律：“要有衡量测定工作结果的方法，目标管理才会推行成功。”目标的重点化指的就是“从何项做起”。这是目标的数目问题，“从何项做起”是“什么都做”的相对词。目标在设定的阶段通常是这也要、那也要，几乎想把所有经办的工作统统写出来。目标的数量化指的就是“做多少”。这是目标的量（数量）的问题。“做多少”便是“尽量做”的相对词。例如“加强意见沟通”这一目标，无法用数字表示出来。虽然如此，仍应力求将其具体化，可以改为“某某部门的会议，每星期一举行一次”。像这样，把抽象化的问题当作目标时，要思量“为实现此目标，应该做些什么事”，这便是具体化的秘诀。达成目标的方法指的就是“如何做”。这是为了达成目标而设定方策的问题。所谓“如何做”，便是“设法做”的相对词。方策应该更加受到重视。决定方策比设定目标还要困难，因为决定方策，必须要有创思和策略。无论要达成什么目标，都有两种以上的方策。尤其目标是新设定的或难以达成的，能否成功，那就要看选择的方策如何了。达成目标的进度表指的就是“在何时以前完成”。这是达成目标的时间问题。所谓“在何时以前完成”，是“尽快”的相对词。“请赶快做”这句话，不只是在表明时间急迫，而且默认没有进度表。所谓进度表，是对于将来工作预定计划的时间表。目标要求附带这种进度表，必须明白提示各项工作什么时候开始、什么时候完成。有些目标不容易数量化，而这里的进度表化，便具有弥补其不足的作用。可以说，工作越高越复杂，越需要用时限来加以控制。2.好目标要多元化设定目标主体原则上是以个人为设定单位，而不是以部门为设定主体。换言之，即主管、员工个人设定目标。因为目标管理在根本上是否定传统管理所称的集体制度。再看质量管理等团队活动，只要有团队目标就能够圆满达成，不必再设定个人的目标。所以，人数少的团队，团队里所有人员都从事同类工作，团队成员的工作和该部门的目标直接连接在一起，以及所有成员互相积极协调，用团队目标去推动反而较好。团队目标是属于一个部门内的问题。如果为了达成这个目标，需要其他部门的协助支援时，应由两个或两个以上部门协调来设定目标，这就是总目标。为了设定总目标，主管必须在事前和对方协调，上层协调妥当时，基层做事时的冲突就会减少。业务目标、培植员工目标、自我启发目标。这个主题在于说明目标领域的多元化。主管的责任可以大体分为达成业绩的责任和培植员工的责任。但是，事实上，组织中所设定的目标，属于培植员工责任方面的目标寥寥无几。为了修正这种偏向，要把主管的目标划分为“生产目标”和“培植目标”。如此一分，主管便不得不去关注员工，进而培植员工。让员工去设定“自我启发目标”，那么，“培植目标”便以和工作有直接关系的能力开发计划为中心，而“自我启发目标”则以工作上有关联的事务为重点。坚持目标、完善目标、创新目标。这是指目标分类的多元化。大凡工作可分为坚持性的、完善性的和创新性的三种。不管何种职位，都应该包括这三种工作。通常认为基层主管以坚持性的工作居多；中层主管以完善性的工作居多；而高层主管则以创新性的工作居多。因此，在设定目标时，要分成“坚持目标”“完善目标”及“创新目标”三类。如果每一个人按照这个标准去分类，便可以达到目标的多元化。目标设置好坏的评判标准企业设定目标的目的是为了解决为题，即企业战略发展问题，只有能有效解决问题的目标方可称为好目标。目标设定好坏的评判标准目标是否足够具体目标要求要明确，工作结果要可测量。目标是否覆盖了所有部门所有员工目标必须细化分解，所有成员都要有各自的奋斗目标。所有目标是否呈现系统化目标必须上下一致，部门之间的目标也要相辅相成。目标是用来被实现的，是未来的现实。拥有可以实现的目标的企业才有未来。3.好目标要体系化目标应纵向地设定。每一个人的目标，是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，无从设定个人的目标。所以，这个关系变成“部门目标——个人目标”“总目标——部门目标”“上级目标——员工目标”，条理应极为明确。目标的纵向设定并不是上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标。”如果这样交代时，就不是目标，而变成“配额”了。在这里，所谓纵向的意思是，上级亲自向下级发表自己的目标，下级接受这个目标后，再设定各自的目标。这样，每一个人的自主性都不会受到丝毫损伤。所以，为了避免产生重复上级目标的结果，必须明确把握“目标”和“方策”的关系。也就是说，下级不是直接接受上级目标，而是要接受上级的方策，经思考后，用以设定自己的目标。制定目标应当依照目标=方策→目标=方策→目标这样迂回的方式设定，而不是由目标→目标→目标的方式设定。也可以说，上级的方策转化为下级的目标。这个过程便是上级目标的细分化，也就是上级方策的具体化。目标应横向地设定。各部门之间是相互关联的，目标的制定必须顾及到各个部门，必须和其他有关部门合作。