项目经理的能力

为了履行职责，项目经理不仅需要组织正式赋予的权力，还需要良好的素质和优秀的技能。 由于项目特点差异较大，项目经理的素质和技能不会完全相同，因此很难给出标准的素质和技能要求。罗素(Rusell,1976)曾提出项目经理能力素质模型:适应能力和适应能力、卓越的创新能力和领导能力、进取精神、 自信，有说服力，口头表达能力强，雄心勃勃， 积极、威信、谈判和广泛的沟通能力、冷静、同情 想象力和意识，广泛的兴趣爱好，平衡项目时间， 技术问题，如成本和人力因素，高度的组织性和纪律性，通才而非专业人才，愿意在计划编制和控制上投入大量精力，能及时发现问题，善于决策， 平衡时间。科兹纳(2006)认为上述要求过于理想化，符合上述条件的人应具备工程、 商务与心理学博士学位，同时在10家不同公司的项目办公室工作， 而且25岁左右！科兹纳(2006)认为上述要求过于理想化，符合上述条件的人应具备工程、 商务与心理学博士学位，同时在10家不同公司的项目办公室工作， 而且25岁左右！ 如果项目经理有70%~80%的质量和技能，那就好了。 最好的项目经理愿意发现自己的缺点，知道什么时候寻求帮助。项目经理应该充分了解自己和团队的优缺点，应该知道如何使员工更有效率，清楚地了解他们的权力范围，清楚地了解他们与他人的关系，了解什么有助于完成任务，知道他们的缺点会发生在什么情况下，了解纠正不满意的结果，可以感受到老板的信任、欣赏和对他们成功的期望。 许多技术专家缺乏沟通能力和人际交往能力，可以作为直线经理而不是项目经理。在大型项目中，项目经理面临着更多的挑战，需要有各种技能来调动内部和外部资源，整合影响项目组织的各种力量，建立一个高效的团队，创造一个有利于项目实施的环境。大型项目经理应具备以下技能。1.团队组建技能项目经理必须明白，项目任务不是由项目经理完成的，而是由项目团队成员完成的。没有高效的项目团队，大型项目就无法成功结束。 项目经理必须科学设计项目组织结构，确定工作组和岗位设置，并配备合适的人员。 例如，中国大型飞机项目从全国招募了数百名优秀的专业技术人员。有效工作， 项目经理必须营造有利于团队工作的氛围，核心内容是建立有效的沟通机制， 项目成员互信，项目管理人员言行必果。2.领导技能项目经理应具备在松散环境中领导团队的能力，能够在没有正式权力的情况下与直线经理有效沟通，支持下属工作； 能有效处理项目中的各种信息，获取决策所需的数据； 能够整合个人需求、要求和限制， 使决策有利于整个项目的实施； 能够处理群体冲突。 这就要求项目经理的项目管理经验， 灵活的适应能力和创新思维。3.各种冲突经常出现在解决冲突的能力项目中， 良性冲突可以激发创造力，找到新的方法。恶性冲突往往导致决策质量低下 问题拖延。项目经理必须有第六感来判断冲突何时发生，在哪个环节，性质是积极还是消极，并提前采取干预措施；制定冲突解决方案。项目经理可以从多方面降低冲突风险。一是建立成员参与决策的机制，使成员参与不同层次的计划或规范，减少在执行阶段的不必要阻力。二是项目经理与各级人员进行有效沟通， 项目沟通包括发布决策信息、工作授权、 谈判、 在项目报告等方面，许多项目经理花了90%的时间与团队成员进行内部沟通。正式沟通的成本可能很高，大多数项目经理喜欢口头和非正式沟通。 如工期紧张，每天下班前召开进度会议，及时发现问题并解决。第三，根据冲突的原因和时间， 启动有效的项目应急计划，避免冲突。4.大型技术技能项目所需的专业技术和管理知识有很多，如航运、发电、 坝体工程建筑 移民、 文物搬迁、泥沙处理、 地质灾害等专业领域，房屋建设涉及建筑， 水暖、电气、通信等专业知识。 项目经理不需要掌握项目的所有专业技术知识，但他必须了解这些技术， 否则，项目决策的结果无法预测。 产品开发是一个智能密集型项目。如果项目经理是高级技术人员，有利于做出准确的决策。如果能有效地与团队成员沟通，就很容易建立项目经理的权威。 单纯依靠管理技能或专业技术知识管理大型项目的时代已经结束。项目计划是项目整个过程中的指导性文件，是项目成功的基础。 编制有效的项目计划需要项目经理具备沟通和信息处理技能，确定项目的实际资源需求和必要的行政支持。在很少或缺乏正式权力的情况下，与直线经理等企业核心人员协商获得必要的资源，并获得其承诺。 由于项目实施是一个动态变化的过程，项目范围可能会调整， 必须及时修改项目计划， 评审后发布执行。当然，不同类型的项目在规划、协调和控制方面的工作量不是平均分配的，项目经理的能力特征也不同。例如，企业新产品研发项目的主要工作是编制项目计划 项目经理了解专业技术对成员进行技术指导和控制非常重要。项目涉及复杂的外部关系，如在城市建立立交桥，与政府管理部门、业务合作单位、周边干部协调工作量大，项目经理花费50%以上的精力协调工作，创造宽松的项目工作环境，项目负责人首先具有优秀的协调能力。6.大型组织技能项目往往需要来自不同来源的多个组织和人员参与实施，项目经理必须知道如何有机整合。 特别是在项目启动阶段，必须确定项目组织中的报告关系、职能组和岗位职责、直线控制关系、所需信息、定义沟通渠道等。，并将整个项目的目标分解到每个职能组，并给予管理支持。7.大型项目经理要树立全局观念，不仅要追求项目的利润目标，还要全面考虑客户满意度 市场声誉、竞争优势、 减少对其他项目的干扰正是企业家所考虑的，而不是项目经理的职责。积极考虑这些问题是一般项目经理和优秀项目经理的重要区别。 企业家可以上中学，通过大量的项目实践培养，也可以通过MBA帮助培养教育和培训计划。8.行政技能项目经理必须了解公司的操作程序和可用的管理工具，掌握计划编制、人员配置、预算 进度计划和控制技能。大项目的行政事务琐碎复杂。项目经理很少掌握所有的行政技能，也不能在日常事务上花费大量的精力。他们通常分配一些行政事务或安排专职行政人员。 会议、 报告、评估、预算和进度控制必须非常熟悉和有效地使用这些方法。9.每个项目都需要其他组织或部门的支持，有些组织是竞争对手，或者因为损害利益而成为项目的障碍。 项目经理必须了解各级组织的立场和作用，争取他们的支持。 如果没有实力派高层领导支持项目，项目组织可以说是由不同兴趣和做事风格的人员组成的分权体系， 恐怕有些组织的支持只会停留在口头上。 受多种因素影响，如项目经理是否长期留任，临时项目经理是否能够获得高级领导的支持； 还有项目的优先级。如果这个项目的重要性在企业中排名第一，领导不可能不支持。10.资源配置能力大项目所需的资源类型、数量、质量和规格复杂。能否按照进度要求及时到位，不仅影响项目进度，也影响成本。 在项目进度计划的基础上，项目经理应充分考虑资源约束和其他项目对资源的竞争力， 编制详细的资源配置计划。 项目经理经常面临资源供应变化的压力。例如，如果A项目原计划第7周需要某些设备，设备部门可以在第5周通知项目组发货。如果没有，将转移到B项目，并且不能保证第7周可以转移。 此时，项目经理需要判断是提前接受设备，调整进度计划，还是坚持原计划，冒设备缺失的风险。项目经理必须精通项目业务知识，能够识别项目风险源， 制定项目风险规避计划和应急计划，降低项目风险的概率和损失。一个人的项目管理能力不是日夜形成的，需要经历一个培训过程，以下方法可供参考：通过参与项目获得直接经验。 纸上得来终觉浅，绝知此事要实践，通过项目锻炼提高管理能力是一种有效的方法。 在项目型企业中，安排刚毕业的大学生在项目中工作，作为后备项目经理在项目中安排适当的职位， 让他们承担一定的责任，锻炼协调和控制能力。让项目经理候选人担任其他项目的副经理，承担更多的责任和培训，为担任项目经理奠定基础。接受在职培训，提高操作技能。 培训是短期内补充和更新知识和技能的方便途径，可以纠正不科学的理解和实践，掌握科学的项目管理工具，提高管理水平。越来越多的机会在大学接受正式教育。许多大学提供工程硕士学位教育，专业是项目管理，不需要全日制学习。加入项目管理协会、研究会等项目管理专业团体 沙龙等，这些机构的人员大多是项目管理的实践者或理论研究者，都有独特的技能， 相互学习有助于提高管理技能。 咨询优秀的项目经理是个好办法。优秀的项目经理经历了很多战斗，有丰富的经验和教训。虚心咨询他们可以少犯错误，少走弯路。 特别是在陌生领域实施项目时，有经验的人的指导起着极其重要的作用。阅读是一种永远有效的获取知识的方式，阅读对象不限于纸质书籍和杂志， 还包括专业网站， 当然，要选择大量的项目管理知识。