德鲁克：改进管理的三个步骤

彼得·德鲁克认为，改进管理必须遵循以下三个步骤。那些著名的组织追求高效管理是无穷无尽的，人们也知道高效管理不是一夜之间的变化，而是日常管理的不断改进。例如，如果你想改进产品生产领域的管理，你需要分析这一领域的事实。在分析阶段，首先要对生产线进行一些没有情感色彩的审视。所有产品都要逐一检查，包括产量、市场地位、市场前景等。当然，我们也应该注意其他一些关键问题：产品对企业的贡献；从收入和成本的比较中可以得出什么结论。在这一分析中，收入应理解为销售总收入减去原材料成本。真正的成本估算应以此（最合理的）假设为前提——产品的真实成本只是总成本的一部分，其份额是可以带来产品收入的交易（订单、生产项目、服务项目等）的数量交易数量的比率。当然，材料和零件的费用需要扣除。产品分析的突破是最重要、最有说服力的。同样，客户、市场、营销渠道和最终用途也应分析其当前和预期的作用。如果你想提高员工的工作效率，彼得·德鲁克对这个问题的分析依赖于经理的判断，而不是经济数据。彼得·德鲁克为如何分析这个问题提供了几个有用的思维方向：员工在哪些领域的出色表现将对企业的经营成果产生重大影响？因此，整个企业的经济表现会有多大的提高？在哪些领域，员工表现不佳将极大或至少显著损害企业的经营业绩？在哪些领域，员工的表现差别不大？工作人员在各个领域的工作取得了哪些成就？与预期和承诺的目标有什么区别？企业未来的表现可能会得出什么结论——所谓的未来是多久？调度现有资源.下一步应该是分析现有资源是如何分配到产品线、岗位设置、员工支持活动和各成本中心的。这需要定性分析和定量分析，因为数字本身不能回答以下问题：广告和促销成本是否投资于合适的产品？投资资本设备是否符合公司未来的需求？公司的资源配置计划是否向最有能力的人员和他们的工作倾斜？这些优秀人才专注于重要工作吗？还是要分散到很多工作中，以至于什么都做不好？上述问题的答案通常不令人满意，必须采取的补救措施也不令人满意。因此，从分配策划阶段到决策阶段需要勇气。在这方面，只有一条规则适用于寻求最佳决策，即：首先，我们应该确保最有可能赢得机会和业绩的业务领域在数量和质量方面获得足够的资源。在满足这一要求之前，不要考虑其他部门。也许最麻烦、最危险的决定是涉及产品的决定，因为任何选择都不能只涉及一个简单的产品。要做出最好的决定，必须有程序。首先，对于第一类产品——最有可能赢得机会和业绩的产品，企业应该给予必要的资源——一般比必要的多一点。其次，我们也应该支持今天的赚钱专家。到目前为止，即使是一家人才济济的公司也觉得人手不足。下一步是有可能成为主要净利润贡献者的产品，除非改革完成后有很大的胜算或潜在利润惊人，否则不必考虑。大体说来，经过了前面几个阶段，企业里已经没有高潜力的资源了，即使是在最大的、管理最好的而且最赚钱的企业中也是如此。最好的决策步骤是做出合乎逻辑的决策——忽略任何这个产品一次机会的任何要求，不考虑所有特殊用途，比如会计师所谓的吸收间接费用，否决销售经理建立全系列产品线的动议。