现场管理应采取行动管理

(一)金科玉律现场管理的金科玉律是，问题发生时，生产经理应立即到现场解决问题。在出现问题之前，我们必须到现场跟进。只要生产现场出现问题，我企业的生产经理就会打电话给生产现场人员到办公室。因此，我当时制定了这样一个规定：当发现问题时，生产经理不得打电话给现场人员，必须自己去现场。员工一天可以在现场过八个小时，生产经理不能下半个小时吗？此外，许多问题在现场解决得很快。另外，我做了一件很有意义的事情。该公司每周召开一次产销协调会议，周五上午召开。因为参与者从早上8点到中午12点都吵不出来，我就取消了。我发现，他们经常是星期一碰到问题不协调，星期二碰到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五就把所有问题拿出来吵，这样做没有一点儿意义。我取消会议的目的就是要求所有人员在星期一发现问题时，就直接到现场去解决。星期二发现问题，也要直接到现场解决，不开会。结果会议取消后，大家都不吵架，问题解决了。我也见过一个敬业的销售人员，敬业到什么程度？当时我还在做制造部经理。有一天，我们收到了一个非常紧急的订单。第二天早上8点，集装箱车来公司拉货。这个订单的卖家很紧张，他说：李经理，你今晚一定要帮我把货赶出去。你放心，今晚不睡觉，我们通宵赶货。”他说：“我也跟。你别跟着，回去睡觉吧！他说：不，我不放心。后来，销售人员真的在制造部呆了一整夜。我说这种推销员才是真正的推销员。一般销售人员接到客户电话后会问生产部有货吗？生产部直接告诉他没货，你当然没货。我的企业有两个部门，一个部门生产的产品是另一个部门的原材料。按理说，提供原材料的业务部门一般对内部客户特别好，但对客户业务部门特别差，经常缺货。后来我给他们提了一个要求:一定要到现场跟踪，怎么跟踪？下班前，每个组长必须弄清楚明天使用的材料在哪里。如果他们发现明天的材料已经在仓库里，并且已经检查过了，他们可以回家休息；如果你发现材料已经到了仓库，但没有检查，你应该找质量部告诉他们今晚必须检查，晚上打电话询问检查结果；如果你发现货物还在原材料部门的车间，你应该派人跟进。为什么要派人跟进？因为原材料事业部有时会做得太多。例如，他同意晚上一点换线生产这种原材料。一点钟，如果没有人催促他，他就不会换线。第二天，他轻描淡写地说：对不起，没货了。如如有人跟进，到一点钟一看还没换线，就可以让原材料事业部的人马上换。如果他们不改变，打电话给上级。所以，有时候需要这样跟进，不跟进就完成不了任务。采购和跟进供应商的商品也是如此。例如，当买方打电话询问供应商是否有货物时，供应商可能会说没有。如果是有经验的买家，会马上开车去供应商，看到货就拉上车。之所以要这样做，是因为很多客户会抢一些紧缺的商品，供应商会把商品交给谁。因此，在这种情况下，我们必须跟上，去现场。(二)问题发生时，立即到现场，采取适当的处置措施。许多生产经理认为，这一步将完成任务。事实上，还有两个步骤：挖掘问题的真正原因并解决它们，然后标准化它们，以防止这些问题再次发生。生产经理一定要记住，解决问题后，要花点时间讨论问题是怎么发生的，原因在哪里。如果问题没有发现并解决，问题可能会再次发生。例如，聪明人不会摔跤，而是不会在同一个地方摔跤。同样，一个优秀的生产经理也不能让企业完全没有问题，只是不会让同样的问题重复。在这方面，我公司规定，员工第一次发现问题并报告奖励，第二次报告同一问题，第三次报告同一问题将受到处罚。一些公司在员工第一次发现并报告问题时惩罚他。这样做的结果是说有问题，因为说出来会受到惩罚，但没事。生产经理必须注意：第一次发现问题时奖励员工，否则问题会被员工掩盖；第二次发现同一问题时批评员工，第三次发现时惩罚员工。之所以要及时到现场处理问题，是因为如果旧问题不解决，问题就会越积越多，肯定会影响工作的发展。打个比方，假设每个月会产生一个新问题，生产管理者碰到后就立即解决掉，那他每个月只要面对一个新问题就好了；如果旧问题重复发生，一年后的第一个月，生产管理者至少要面临十二个问题，这种情况是很糟糕的。简而言之，当遇到问题时，生产经理应该找出问题的真正原因并解决它，然后标准化正确的方法，以防止类似的问题再次发生。走动管理，到生产现场去检查，是生产管理者检查员工执行情况的一个重要方法。如果生产经理只坐在办公室打电话检查员工的工作，即使他们作弊，生产经理也不知道。如果生产经理经常去现场，员工不可能弄虚作假。当我在一家企业担任总经理时，我必须管理四家工厂，共有3000多人，我必须每天去四家工厂。因为四家工厂在不同的地方，有的相隔三四公里，所以走完一趟大概需要半天时间。但除了有非常重要的事情要处理，我通常会去。作为总经理，我可以不去，但我为什么要这样做呢？我想为下属的业务经理和生产经理树立榜样，让他们了解作为生产经理到现场行走的重要性。广东最热的时候，工厂里有一个最热的区域，那个地方的温度大是47℃，所以每个人都不想去那里。于是，我特意在那里挂了一本书，大家巡逻到那里都要签字。我去巡逻的时候，看谁来过，什么时候来，来的频率是多少。看完之后，我也在上面签了字。我去一次签字，让经理看到总经理每天都来，他们不敢来。现场管理有很多好处：首先，很容易发现问题。当生产经理在现场行走时，现场的干部和员工正在工作，生产经理可以清楚地了解他们的工作，了解生产的实际情况，也可以及时发现和解决问题。第二，能激发员工的士气。当员工看到总经理亲自下车时，他们会受到鼓励。作为一名生产经理，你应该明白，员工每天在车间工作8小时，只巡逻10分钟甚至5分钟，这对员工非常不公平。有时候当老板、总经理，要站在员工的角度思考，也要体谅他们。第三，生产经理多到现场走动，员工不敢蒙你。生产经理不时来车间走动巡逻，员工会告诉你真相，因为你看到了，他忍不住说实话。（3）在现场发现问题并找出真正的原因后，生产经理不能停止探索，因为这些原因可能是肤浅和次要的。我们应该问更多的原因，探索问题背后的根本原因和主要原因。5S现场管理法的一点是清理工作场所。因为在生产过程中，机器会产生污垢，污染生产现场。但是光清洗是不够的，一定要知道机器造成污垢的原因，要调查到底。如果不调查到底，机器产生的污垢问题就无法解决，问题就会继续发生，员工就会厌倦清洁。为何停机？为何停机？(机器过载，保险烧毁)为什么过载？(轴承润滑不足)为什么润滑不足？为什么油泵抽油不够？(泵体轴磨损)为什么泵体轴磨损？为什么金属屑被吸入泵中？(吸油泵没有过滤器)问题是一步一步找到根本原因，不能半途而废。若半途而废，问题无法解决。检查和跟踪是现场管理，发现和解决问题。不管你是多高水平的领导，都要记得多去现场，尤其是生产线，最基层。只有这样，你才能了解最基本的生产情况，与员工聚在一起，更好地管理他们。