使命和任务必须转化为目标：目标管理

拿破仑曾说:一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。士兵雄心勃勃，自我期望很高当然是好事，但总想当元帅的士兵可能不是上级需要的合格下属。在企业中，自我期望过高的员工通常很难融入团队，也无法充分发挥自己的才能。因此，我们经常听到领导在会议上警告下属履行职责，尽力。但是，如果员工和经理不知道自己的目标，无论组织的总体目标多么明确和崇高，员工都不能履行自己的职责，尽最大努力实现组织目标。因此，为了很好地实现组织目标，一个优秀的管理团队必须将大的组织目标分解为一系列子目标，并将其细化到每个员工的心中，并将其实施到每个员工的行为中。这是目标管理的过程。目标管理的核心是在企业内建立目标体系，全体员工履行职责，尽最大努力促进组织目标的实现。在企业目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标完全不同，但有一个共同点，即与企业的整体目标密切相关。只有顺利实现各部门的目标，才能保证企业整体目标的实现。目标管理的指导思想是基于人性假设理论中的Y理论，即在目标明确的情况下，人们可以对自己负责。与传统的管理方法相比，它具有鲜明的特点，可以概括如下。1.突出工作成果是人事考核和奖励评价的基础，是评价目标完成程度的标准，也是评价管理绩效的唯一标志。在目标管理体系下，监督的组成部分很少。上级不过多干预完成目标的具体过程、方法和方法，更多的是控制目标。2.重视人的因素。目标管理强调参与、民主和自我控制，努力将个人需求与组织目标相结合。在这一制度下，上下级之间的关系是平等的、尊重的、依赖的和支持的，下级在承诺目标和授权后是有意识的、独立的和自主的。3.通过专门设计的过程，建立目标体系的目标管理，逐步分解组织的整体目标，并将其转化为各单位和员工的子目标。在目标分解过程中，权利、责任和利益已经明确，并且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个员工都完成了自己的目标，整个企业的总体目标才有希望完成。为了提高效率，广东的一家食品公司决定在整个公司实施目标管理，并根据目标的实施和完成情况每年进行一次绩效评估。为了刺激销售，公司设定了较高的销售奖金，通过比较实际销售额和目标销售额，奖励销售人员。销售人员的实际工资包括基本工资和一定比例的个人销售奖金。在重金的刺激下，销量明显增加，但出现了新的问题。生产部门提出，以目前的销售速度，很难按时完成交货计划。同时，销售部也抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门、个人经理和关键员工建立目标设定流程。为了实施这种新方法，他们邀请咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估体系，并就改变现有工资结构提出建议。他们为修改基本工资结构支付了高额费用，包括工作分析和工作描述。他们还要求顾问参与奖金制度的制定，这与年度目标的实现密切相关。总经理期待着在一切完成后迅速提高业绩。然而，令人惊讶的是，业绩没有上升，而是下降了，销售部和生产部之间的矛盾更大。生产部抱怨销售预测准确性差，销售部抱怨生产部不能按时交货。每个部门都指责其他部门的问题，这将不可避免地导致下降，客户满意度下降，最终影响公司的发展。看完这个案例，我们不禁要问:问题在哪里？首先，食品公司设定的目标并不全面，每年进行一次绩效评估，这使得每个部门只关注自己的几个非常重要的目标，即使发现问题也会对其他目标视而不见；其次，各部门的目标没有联系，销售部门和生产部门在两个目标体系下完成任务，缺乏可以结合的链条，整体目标没有形成体系，企业不能体现整体作战的优势，最终必然导致目标管理失败。那么，如何管理有效的组织目标呢？那么，如何管理有效的组织目标呢？管理者可以参考的基本方法有两种。①组织目标自上而下实施。该方法是一种传统的目标管理方法，其优点是在管理相对简单、易于衡量的目标时效率高，缺点是无法管理复杂的目标体系。②组织中的所有人，包括管理者和普通员工，都可以与制定和实施目标，使组织目标成为组织成员、部门和组织妥协或协调的产物，并将组织的整体目标转化为个人的小目标。这种目标管理方法可以有效地减少目标冲突的现象，适用于复杂和困难的目标管理。