战略人才短缺：如何确保公司的可持续发展

战略人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，尤其是在一些规模小、成长快的企业。战略可能有N种选择，但企业能获得的合适人才往往非常有限。人才短缺的严峻形势摆在人们面前，为企业敲响了警钟。传统的管理理论认为，首先要确定战略，然后确定组织和流程，最后是人员安排。然而，这种方法可能不适用于处于创业和快速发展时期的中小企业，特别是知识型企业：中小企业可能应该首先考虑人才。战略人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，尤其是在一些规模小、成长快的企业。A公司是山东省著名的民营科技企业，近年来发展迅速。然而，随着市场的扩大，公司的各种资源得到了极限的利用，市场营销、产品开发、财务管理等部门都处于状态。管理层显然觉得就业不足，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。很显然，A公司出现上述症状的原因是缺乏战略人才储备，导致人才不能满足组织扩张的需要，人力资源与公司发展脱节。这种症状是企业快速成长阶段的常见病。当公司经营活动发展速度远高于人才增长时，就会出现人才缺口（包括数量和结构）。此时，快速增长的副作用也显现出：员工全负荷工作、身体透支、知识老化、效率下降、市场服务能力不足、产品质量下降、技术储备缺乏人力推广、未来市场战略转型、后续激励不足、员工跳槽等。人才储备不足会减缓企业的发展速度，可能会被企业自身的快速成长拖累。经验告诉我们，战略可能有n种选择，但企业能获得的合适人才往往非常有限。在邀请世界级战略咨询公司制定宏伟战略后，一些高成长公司发现他们缺乏实施这些战略的人才，不得不暂时将战略规划锁定在保险箱中，首先招聘人才。所谓战略人才储备，是指人才数量和结构能够满足组织扩张的要求，根据公司的发展战略，通过和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略人才储备服务于公司的长期发展战略，服从和服务于公司的长期发展，包括前瞻性人才招聘和内部培训。战略人才储备应以企业战略为指导，服务企业发展战略，是企业战略的重要组成部分。一个成功的企业老板总是提醒自己，要想留住最需要的顶尖人才，就人才，就工作的重点和依赖的重点，不断鼓励和奖励。飞龙折翅后，总裁姜伟总结了两个人才错误：一是人才不易流动；二是培养自己的人才。这两个错误的直接后果是，飞龙公司的一些重要部门、关键部门和紧急部门长期忽视了成熟人才的招聘和使用，导致整体人员素质低，缺乏有效的运营能力。因此，当企业发展进入新阶段时，突然发现没有人才储备，使企业在业务发展中往往处于人才短缺鸭上架，必须付出沉重的代价，最终导致整个公司发展缓慢或停滞。最近，美国最大的人力资源管理咨询公司韩威特亚太地区最佳雇主研究数据显示，中国企业主要缺乏四种人才：一般科技人才17%，信息和电子商务技术人才20%；项目和客户管理人才32%；领导和管理人才49%。其中，近一半的领导和管理人才差距可以协调企业各部门的正常运行，确保员工发挥最大价值，人才短缺严重，为企业敲响了警钟。因此，总部设在英国的职业和管理教育信息提供商QS赛蒙兹是创始人之一，他说：与20世纪70年代文化大革命后和80年代末90年代初出国潮期间的人才短缺相比，中国面临的管理人才短缺。同样，巨人集团史玉柱的失败也是巨人管理人才储备不足、管理不善、没有善待能起到中流砥柱作用的20%关键人才的失败。这种致命的内伤导致了高成长公司巨人的悲剧和不幸过早死亡。巨人集团在人才结构上确实存在严重明显的缺陷。在人才知识结构方面，巨人缺乏资产管理和运营人才、金融人才、公关人才、战略愿景和宏观综合管理人才。这个问题在创业时期并不明显，但1992年以后，当行业涉及计算机软件、房地产、生物工程三个领域时，拥有2000多名员工和数亿资产，从轻骑到大兵团，这种管理人才非常重要。这种人才格局不是史玉柱故意做的，而是与巨人的快速扩张有关。巨人集团很少直接招聘中高级管理人员，大部分都是招聘一线人员，然后一步一步提拔。当然，他们是年轻人。由于巨人集团扩张过快，对管理者的需求量很大，许多年轻人得到了迅速提升。巨人集团分公司领导月薪约3000元，集团领导月薪约5000~6000元，配车配房。这种待遇当时在珠海还是挺高的。但遗憾的是，人才还是像走马灯一样走来走去。因为史玉柱像大多数失败的企业家一样犯了同样的错误，也就是说，他不善待身边少数关键的战略管理人才。为了照顾大多数员工的情绪，史玉柱挫伤了少数优秀人才的积极性，所以不留住人才是很自然的。因此，吉姆是《基业长青》的作者之一·柯林斯（JimCollins）说:我们希望那些把公司从好到好的领导者从远见和战略出发。然而，他们首先把精力放在人上，其次是战略。他们吸收称职的人，淘汰不称职的人，把合适的人带到合适的座位上。然后，他们会考虑向哪个方向前进。因此，在理想情况下，战略应使资源与不断变化的环境，特别是其市场、消费者或客户相匹配，以满足所有者的期望。根据对未来发展的预期，可以确定人力资源需求，包括人员数量、结构、知识、能力和水平。战略人才储备也是公司发展战略的重要组成部分。高成长公司不应盲目地进行战略人才的储备、选拔和使用，而应与公司的整体发展战略和具体的培训计划相结合。具体包括以下要素：一是公司要因事设人。这有利于将责任范围要求转化为成年人的特殊技能和行为，使两者相等，不仅有利于探索人才的资格，而且有利于管理人才的评估和实际工作的完成。相反，如果因人而设事，不仅不利于衡量管理人才的资格能力，也不利于他们的考核和评价，而且容易产生权利大于责任、责任和权利不平等的情况。其次，公司要量才任用。公司就业时，其工作难度应与其能力相匹配。用能力强的人做普通人能做的事，对他来说没有挑战性。随着时间的推移，他一定会感到厌倦。职位要求高，能力差，需要及时更换或降级。最后，公司应建立经理梯队。由于组织结构的变化和人员的正常变化，新的或空的职位需要适当的人继承。企业应形成经理人才梯队建设。也就是说，每个职位，特别是高级职位，都应该有一个或多个后备候选人。梯队结构应考虑年龄、资质等级别。这样可以统一梯队建设和培训计划。同时，管理人才的梯队建设只能在很小的圈子里公开，否则会影响管理人才和整个企业的正常运营。