管理创新案例：四川嘉熙实业有限公司价值创新

为了实现竞争优势和可持续发展，企业应跳出竞争的红海，进入盈利的蓝海，这是近年来企业的共识。但企业要想获得进入蓝海的机票，就是要创新，让自己领先于竞争对手。在分析行业产品战略布局图的基础上，四川嘉熙实业有限公司（以下简称嘉熙）联系自己的产品价值曲线进行增加、减少、删除和创新，提高了自己的战略价值，取得了巨大的成功。为企业创新提供了可操作性强的途径。1、在中国卫生洁具行业的萧条中，1999年10月，嘉熙第一个概念桶试制成功，12月，四川嘉熙实业有限公司正式成立。2000年10月，中国第一个标准家庭桶下线并在成都上市，2001年7月，嘉熙第一家桶店开业，2001年10月获得外观设计和实用新型两项国家专利，北京生产基地于2002年4月建成，高科技抗菌剂于2002年8月产品中成功使用高科技抗菌剂，2002年9月首款实木浴缸问世，2003年1月全面进入ISO9001认证体系，2003年2月第50家总代理商签订代理合同，嘉熙浴室柜系列于2004年10月推出，嘉熙家居系列产品于2005年1月推出，嘉熙和式浴桶于2005年3月出现，2006年4月全面进入ISO国际环保认证体系1.4万。四川嘉熙实业有限公司董事长刘劲松是一位天生的企业家。他敏锐的商业愿景、冒险的个性和独特的个性魅力是引导嘉熙一步步成功的关键。在多年的商业创业过程中，刘劲松先生和总经理刘哲义先生经历了成功的喜悦和失败的痛苦。最后，根据中国的市场环境和个性特点，重新确定了创业方向：我们必须做终端市场和消费品。在多年的商业创业过程中，刘劲松先生和总经理刘哲义先生经历了成功的喜悦和失败的痛苦。最后，根据中国的市场环境和个性特点，他们重新确定了创业方向：我们必须做终端市场和消费品。从理论上讲，快速消费品是最好的项目，但由于风险太大，没有做这些项目的基本条件，他们很快就排除了这些项目。因此，耐用消费品成为选择的范围，衣、食、住、行，最终选择了住类耐用消费品。这就是嘉熙创业之初经营各种项目的原因。经过一段时间的市场调研和销售反馈，嘉熙的产品最终被确定为木桶。1.外部环境是第一个。从历史遗产的角度来看，桶在中国和国外都有洗澡的历史。退出历史洗浴市场不远，文化传统认可度高，在文化和消费群体发展中有基础。二是从旁观者的角度观察我国卫生洁具行业。所有产品均为现代工业用品，没有大型实木卫生洁具。市场空白是嘉熙开创木质卫生洁具行业的好机会。第三，从社会发展的角度来看，现代人追求绿色用品，增强环保意识，木桶自然环保可以满足时代发展的需要。2.企业内部条件第一，原材料渠道完善：木桶原料为川西北、深丘生长的柏树，生长期长，原料丰富。柏树属于标准人工林，不属于国家自然保护工程。二是加工工艺逐步完善：嘉熙积累了多年的木制品生产经验，刘劲松与合作伙伴陈茂（一个专业是设计，一个专业是机械）合作研发。经过15个月的无数失败，他克服了渗透、变形、防腐、耐高温等困难，最终在桑拿浴桶的基础上开发了家用浴桶，规范了工艺流程，获得了多项国家专利，不断创新，木制洁具卫生行业是唯一通过的ISO嘉熙的生产工艺已成为9001质量认证企业的行业生产标准。综合分析外部环境和内部条件，嘉熙做木桶是最现实、最理性的选择。3、管理创新的实施1。嘉熙的营销渠道发展思路明确。自第一个家用桶诞生以来，刘劲松和刘哲义预测，木制卫生洁具行业的企业将具有本金低、规模小、起点低的特点。他们认为，行业内的企业必须是销售驱动型企业，即通过巨大的销量增加现金流，实现规模扩张和技术改进的目标，最终增加销量，实现良性循环。嘉熙拥有严格的营销体系，保护代理商和经销商的最大利益价格体系统一稳定，有完善的售前门店培训、售中培训材料和售后服务体系作为支持和品牌广告宣传。嘉熙拥有严格的营销体系，保护代理商和经销商的最大利益。全国价格体系统一稳定，有完善的售前门店培训、售中培训材料和售后服务体系作为支持和品牌广告宣传。在实施代理制度的同时，几乎遍布全国的刘劲松精心设计了嘉熙的渠道模式店+超市，其中超市渠道是行业内嘉熙所独有的。经过7年的发展，嘉熙形成了合理完善的销售模式和代理合同模式，销售网点几乎遍布全国，进入全球30多个国家和地区。2.嘉熙将产品定位为高端木制洁具，避开家具行业，切割洁具行业，独占木制洁具。用他们自己的话来说，嘉熙为中国卫生洁具行业开创了一个新的木质卫生洁具行业品类。嘉熙将消费者定位为三类人：月收入3000元以上的白领。这些人对回归自然、回归自然、纯天然的产品有很强的消费需求，对嘉熙有很高的认同感和很强的购买力；回归古代怀旧的中老年人特别喜欢能够实现全身浸泡、保健和保温的嘉熙桶；希望为孩子创造健康的生活环境。3.原料控制嘉熙原料选用精细，其径材、密度均可保证。目前，嘉熙囤积了大量稀缺的原料柏树，以最大限度地防止更多的追随者进入该行业。市场上很少有竞争对手，所有企业的市场份额加起来不到30%。4.人力资源嘉熙拥有行业内最集中的人才优势，从而保证嘉熙在行业内长期保持技术优势。公司从未拖欠工人一天的工资。刘劲松董事长在创业期间卖车给工人支付工资的故事曾经被嘉熙员工传播开来。公司自上而下忠诚度很高。企业还开创了嘉熙的一套培训模式，由董事长每周培训管理人员。培训内容多样，包括优秀到卓越、煮三国等。培训结束后，将进行考试。平均分以上的员工将获得30元/分的奖励，平均分以下的员工将被罚款20元/分。公司一对夫妇在一次考试中分别得了97分和96分，成绩下降后，他们当场获得了1000多元的奖励。这一举措促使员工努力学习知识，认真接受培训。同时，公司还为每位员工购买了在线学习卡。一张学习卡上有1600个小时。使用互联网方便快捷。员工可以选择他们感兴趣的课程，下班后学习和提高自己。这种低成本的培训模式更加人性化、灵活，同时也增强了企业高层与员工的感情。5.产品线嘉熙拥有行业内最完整的产品线。企业产品线战斗机由品牌机头产品卡莱熙系列、竞争护翼产品石家系列和盈利机身产品嘉熙系列组成。机头产品卡莱西可以带领企业进行差异化攻击，从而带动企业整体品牌的提升，利润约占企业总利润的5%；护翼产品石家致力于突破渠道，阻断同类竞争产品，保护企业产品群，扩大市场面积，利润约占企业总利润的10%；机身产品石家是保证企业获得高市场利润，奠定市场领先地位的基础，利润占企业总利润的85%以上。在木制卫生洁具的蓝天中，四川嘉熙实业有限公司精力充沛、装备充足、充满激情的战斗机正将追随者甩得越来越远，冲向更高的晴空。在木制卫生洁具的蓝天中，四川嘉熙实业有限公司精力充沛、装备充足、充足、充满激情的战斗机，正将追随者甩得越来越远，冲向更高的晴空。四川嘉熙实业有限公司的成功首先是战略上的成功，利用价值创新战略构建企业的动态竞争力。与传统的竞争战略不同，价值创新战略的基本思想是要求企业将注意力从市场供给方转向需求方，从关注和超越竞争对手的行为转向买方价值的提升。通过跨越现有竞争边界，筛选和重新排序不同市场的买方价值元素，重建市场边界和行业边界，开启巨大的潜在需求；通过增加和创造现有行业未提供的价值因素，消除和减少现有价值元素，企业可以追求差异化和成本领先，即以较低的价值实现价值突破。1.竞争现状分析竞争现状是建立动态竞争力的起点，通过分析行业竞争现状，企业可以了解竞争对手与企业的共性和差异，竞争对手投资资源，行业竞争集中在价值因素上，行业提供的产品和服务使买方获得了什么效用。四川嘉熙实业有限公司采用价值创新战略中的战略布局图，分析竞争现状。在我国卫生洁具行业，默认行业的主要价值要素有：价格、实用性、舒适性、先进的生产技术、现代工业产品材料、功能复杂性和高投营销。2.创新价值曲线是构建动态竞争力的关键，这就要求创新者回答以下四个问题。首先，应该删除哪些因素被行业认定为理所当然？要素特征:不再有价值，甚至降低价值，是行业内企业长期攀比的要素。第二，需要创造哪些前所未有的元素？要素特征：买方价值新源泉，新需求。第三，哪些要素应该降低到行业标准以下？要素特征：为了超越或击败竞争对手，过度设计产品或服务功能，企业给予超越买方需求，增加企业成本。第四，产业标准以上应增加哪些要素？要素特征：买方长期以来一直被行业忽视和重视的价值。嘉熙实业公司通过四个步骤重新审视现有行业逻辑，着眼于天然木制品行业的特点和客户的潜在需求，创造了天然环保将功能复杂性、高投资营销等价值要素降低到行业标准以下，将价格、实用、舒适等价值要素增加到行业标准以上，创新不同于竞争对手的价值曲线和战略轮廓，克服核心能力刚性和资源惰性，迈出动态竞争力的关键一步。3.实施价值创新实施价值创新是动态竞争力建设的核心，通过创新价值曲线需要在企业战略中完成工作，使各部门领导明确需要完成工作，使价值创新在战略实施过程中得到高度支持和参与，使动态竞争力建设不仅是一个概念和口号，而且可以通过企业合作实现目标。四川嘉熙实业有限公司采用价值创新战略中的删除-减少-增加-创造坐标，实施价值创新。四川嘉熙实业有限公司采用价值创新战略中的删除-减少-增加-创造坐标，实施价值创新。其删除-减少-增加-创建坐标。企业可以通过将需要实施的战略行动填入坐标格，再次审视创新价值曲线的各个环节，仔细思考每一个价值要素，将构建动态竞争力的理念转化为企业各部门的实际行动。四川嘉熙实业有限公司从40万元开始，现拥有2000多万元、70多亩成都生产基地和产品研发中心，其成功的关键在于价值创新的动态竞争力，从原材料、生产技术、品牌和文化创新，经过7年的发展，嘉熙从孤独的守望者到行业领导者。如今，越来越多的企业加入木制卫生洁具行业，其价值曲线逐渐与嘉熙趋同。因此，嘉熙下一步将重新实施价值创新战略，重建动态竞争力。