推进目标管理考核法的步骤

目标管理法是许多国内外企业进行绩效考核方法之一。之所以能推广，是因为这种做法与人的价值观和做事方式是一致的。例如，毫无疑问，人们认为有必要根据每个人的贡献给予一定的回报和奖励。推广目标管理法的另一个原因是，它可以更好地将个人目标与组织目标结合起来，达成协议，减少员工每天忙碌但与组织目标无关的可能性。目标管理法的具体操作可分为四个步骤(见图1-1)。1.绩效目标设定绩效目标设定是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各级要实现的绩效目标。在实施目标管理的组织中，上级考核人员通常与被考核人员共同设定目标。目标主要是指预期的结果，以及实现该结果的方法和方法。根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：每项工作都必须实现总体目标。因此，衡量员工是否称职取决于他对总体目标的贡献；另一方面，称职员工也应该清楚地知道他期望实现什么，否则他们会走错方向，浪费资源，使组织遭受损失。在《目标管理法》中，绩效目标的设定始于组织的最高层次。他们提出组织使命和战略目标，然后通过部门层次传递给具体员工（见图1-2）。若个人绩效目标完成，则应代表最有利于组织战略目标实现的绩效产出。在大多数情况下，个人目标是由员工及其上级协商制定的，他们还需要就具体的绩效标准和如何测量目标的完成达成共识。在目标管理的基础上进行绩效考核，必须为每个员工设定绩效目标。目标管理体系的成功主要取决于这些绩效目标陈述的适当性和清晰度。绩效目标的设定通常是员工与上级、部门与上级部门合作的结果。能否明确合理地设定各级绩效目标，直接决定了绩效考核的有效性。为确保各级绩效目标的适当设定，除参照其他绩效考核方法中使用的绩效指标设计原则外，还必须特别注意以下几点。图1-2绩效目标结构1)这一目标必须得到上下级员工的一致认可。很多人说这很难，但如果有上级领导和员工的思想行为基础就能做到。当每个目标都得到上下一致的认可时，就建立了目标体系，形成了全体员工的目标管理，企业的目标就实现。2)这个目标必须符合这个目标SMART原则。人们常说的目标同时有两个含义：一是一般意义的目标，即做什么只能是愿望，而不是目标管理的目标；二是准确定义和完成时间限制，即符合要求SMART原则目标。3)目标最好有个人努力。这主要是指个人收入，包括个人学习知识、训练技能、克服困难、纠正错误等。让目标管理的应用程序在工作中得到改进，满足他们的个人发展方向和需求，或者让他们感到愤怒，这也可以增强他们的工作动机。4)目标最好存在于完整的任务中。这样做可以让工作者专注于一件事，方便实现目标。5)目标越少越好。让目标集中，这样你就可以集中精力解决一件完整的事情，即使你分解了很多目标。例如，对于一个公司，一个EVA可替代收入、利润、回收率等指标；对于以生产为中心的制造业，单位产品成本可替代产量、劳动生产率、成本等指标。2.制定实现目标的时间框架是实施目标管理的第二步，即当被评估人员为此目标努力时，他们可以合理安排时间，了解他们目前在做什么，他们已经做了什么，并将在下一步做什么。目标管理强调自我控制和自我突破，但绝不是放弃管理控制，而是用双向沟通代替专制管理。通过确定绩效目标实现时间的有效限制，可以更有效地保证组织目标的实现。在第一步和第二步的过程中，一些员工不可避免地认为目标管理是绩效考核的监督工具。这样，当他们填写目标时，他们将把容易完成的工作作为主要目标，并在确定绩效目标的时间框架上超越组织利益。更有害的是，员工或部门可能会用短期有效的目标代替意义重大但长期有效的目标，以反映业绩。因此，管理者在推进基于目标管理的绩效考核时，在设计绩效考核指标时，必须将绩效目标的权重关分为四类绩效指标：重要性和紧迫性，重要但不紧迫，紧迫但不重要，既不重要也不紧迫，通过各方面的协调，减少资源浪费，特别是时间资源浪费。3.比较实际绩效水平和绩效目标，这是实施目标管理的第三步。通过这种方式，评估师可以找出为什么未能达到既定的绩效目标，或者为什么实际的绩效水平远远超过预设的绩效目标。这一步不仅有助于决定培训的需要，而且有助于确定下一个绩效考核周期的各级绩效指标，而且提醒上级考核人员注意组织环境对下属工作绩效的可能影响，这些客观环境无法控制。目标管理的评估不是评估行为或其他行为，而是评估绩效。如果目标是具体的、可验证的，那么评估过程就会变得简单。管理者与员工讨论员工是否完成了目标，为什么他们可以完成或不能完成，组织记录这些检查和评估工作，并使其成为正式的绩效评估。4.设定新的绩效目标是实施目标管理的第四步。所有成功实现其绩效目标的被评估者都可以参与下一个评估周期的绩效目标设置过程。对于未达到既定绩效目标的被评估人员，只有在与其直接上级沟通，确定困难是否偶然现象，找出阻碍目标实现的原因，并制定相应的解决方案和行动纠正计划，才能允许他们参与设定新一轮评估周期的绩效目标。虽然目标的使用对激发员工的工作表现和热情非常有效，但有时很难确定相关输出的工作衡量标准。例如，工作过程和工作行为可能与工作结果同样重要。如果员工通过不道德或非法手段实现目标，对组织非常有害。因此，仅以目标管理确定的目标作为绩效考核的基础，在一定程度上会忽视员工的技术、知识和态度，而员工的绩效水平是这些方面的综合作用。