麦肯锡新公司分析方法

麦肯锡公司处理了大量的企业管理案例。因此，麦肯锡公司总结了一种关于公司商业机会的分析方法，这是新公司非常重要的分析方法。显然，大多数新公司的商业计划往往没有遵循的原则。新公司的市场通常是延伸的，而不是传统的、模式化的市场。例如，一些非常创新的服务市场是什么样子的？目前很多高科技公司都在做软件，是套装软件还是服务软件？例如，用友是企业财务软件提供商，市场定位是中国的主要、中小企业，也是企业软件的集成商和套装软件提供商。因此，我们必须首先明确新公司的市场定位，然后找出它在市场价值链的哪一端。这是因为只有确定企业市场在哪里，才能明确与企业竞争的对手是什么，他们有什么机遇和挑战。这样有利于我们更准确地为企业“把脉”。在明确了企业的市场定位后，应分析影响市场的各种抑制或驱动因素，然后找出影响市场的各种环境因素，如抑制或驱动市场的因素是强是弱，也应找出影响市场的长期和短期因素。另外，如果发现抑制因素长期不可控，就要考虑是否放弃这个市场。一些普通的初创公司大多面临着新兴市场，这肯定不像汽车行业那么成熟，所以我们不能使用一些相对成型的模式或数据来分析，如年平均增长率。但以前的一些老模式，现在也面临着新的挑战。例如，当一个国家加入国际贸易组织时（WTO）在未来，这一因素可能是双重的，可能是驱动因素，也可能是抑制因素，对每个行业的影响也非常不同。当准确分析市场需求点，分类市场各类客户，熟悉各类客户的增长趋势时，我们可以很容易地找到市场需求点。例如，中国的住房消费市场增长非常快，但地区或地区之间的差异很大。这就要求我们做出分析和判断，比如哪个位置，哪个价格的房地产市场增长快？以这个价格购买阶层的人买？有哪些驱动因素？把握顾客买房的关键因素也是顾客最关心的。分析市场的供给特征，分析市场的供给特征，就是找出有多少人在为市场提供服务。这样，我们就可以在整个市场价值链中找到许多相应的合作伙伴。例如，在乳制品市场上，有的企业负责养奶牛，有的企业负责生产奶制品，有的企业负责销售奶制品。因此，对于负责销售乳制品的企业，上述两家上游企业是其合作伙伴。此外，我们还应对市场需求的分析，找出合作伙伴在供应市场中的优缺点。经过前面的分析，在关键购买因素快速增长的情况下，如果供应商因自身原因难以满足市场需求，而那些新企业的模式正好可以补充和填补这一空白，就会形成新的创业机会。这也适用于那些初创公司和大公司，也适用于一些大公司的成功退出。但新公司需要集中精力迅速占领这一空白领域，即迅速找到商机。细分创业模式找到新领域后，新企业往往会犯一个错误，那就是在创业模式下吃胖子，想从头到尾做整个价值链。比如自己做软件，集成，营销等等。但是，如果企业创业模式的战线拉得太长，就不能集中优势资源，这也是很多企业最终失败的根本原因。因此，我们应该在整个价值链中精心挑选最具竞争力的模式。对于外围市场，我们应该知道谁与谁合作，谁与谁竞争；短期或长期合作；外部营销、内部研发等。这样，企业就可以轻松征服市场，也可以集中体现新企业的商业模式。