员工一般持股:华为阿米巴经营

华为目前是世界500强企业之一，但作为一家大公司，华为也有自己的危机。面对这些危机，华为只能通过变革生存。1.危机(1)过于依赖过去的成功路径，有时成功是失败之母。(2)组织肥胖对内外变化反应迟钝。(3)组织中年疲劳:30年的企业发展期就像人到中年，活力和激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。通常是从大公司到大公司的生死界。因此，企业需要改变和改变。2012年，华为决心进一步深化改革，悄然开始研究和实践探索如何构建华为自己的阿米巴商业模式。阿米巴商业模式的引入，包括商业哲学的形成、顶层设计等。2.改革(1)建立以项目为中心的运行机制，激活运营单位。华为公司努力做好客户界面，形成由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的铁三角作战单元，有效提高客户信任，深入了解客户需求，注重良好有效的交付和及时的付款。铁三角的本质是打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运营模式。华为加快了从功能部门向以项目为中心的运行机制的转变。项目是华为管理的基础和细胞。只有高质量的项目管理才能使整个公司高质量的运营。华为决心在2~3年内将公司从以功能部门为中心的运营转变为以项目为中心的运营。这是一个巨大的变化，意味着它将激活数千万的战斗团队，意味着功能部门将成为未来的能力中心和资源中心，而不是权力中心。未来，华为将进一步推动向项目转移预算权、会计权和激励权，有效激活最基本的业务单位。(2)向基层释放更大权力，打破官本位文化。华为将进一步推进组织改革，降低管理重点，推动机关从控制到服务和支持，增加授权到前线，使听到炮火的组织更加负责任和权利；让最了解战场形势的主管指挥，提高整个组织对机遇和挑战的响应速度。同时，华为将加强一线作战流程整合，提高一线效率，让客户更容易、更简单地与华为做生意。在授权范围内，基层作战单位有权直接呼叫炮火（指在项目管理中，根据相关规定，授权毛利和现金流，直接指挥授权范围内的炮火，并按程序审批）。当然，炮火也是有成本的，谁叫炮火，谁就要承担叫炮火的责任。后方成为系统的支持力量，能够及时有效地提供支持和服务，分析监控。(三)改革薪酬制度，焕发全体干部和员工的活力。用物质激励团队满足物质渴望的饥饿感，最大限度地激发千万追随者的欲望，培养雄心壮志，遏制雄心壮志。在外部环境暂时难以改变的情况下，华为将更加致力于改善工作环境，进一步体薪酬的市场竞争力，并将长期激励覆盖更多员工。华为希望焕发全体干部和员工的活力，使组织活跃起来，更好地为客户创造价值。(4)发挥战略愿景的精神牵引力。大公司和大公司最重要的区别在于，大公司是有价值观和愿景的，华为已经做到了。华为优化相关政策，营造更好的企业文化氛围，鼓励优秀员工与华为长期合作。无论年龄、国籍、性别、文化背景如何，优秀员工都有机会在华为平台上充分展示自己的才华和成长，并与公司取得相互成就。加强管理人性化，尊重员工，信任员工，鼓励员工和华为共同成长。(5)进一步加强以财务变革为核心的控制体系。每个基层单位都有要求CFO，做好控制，形成组织正副手和CFO三位一体的平衡。(6)建立普遍持股的文化基因。员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型工人的核心手段。因此，当华为发生巨大变化时，它总能平静下来，因为每个人都是老板。华为形成的铁三角业务单位；向基层释放更大的权力；改革薪酬体系，充满干部和员工的活力，员工普遍持有，每个人都是老板等改革措施，与阿米巴业务模式分为阿米巴团队，制定计划，独立会计，继续独立成长，让每个员工成为主角，参与业务等，有很多相似之处。我们拭目以待华为能否借助阿米巴的商业模式再次超越自己。