企业文化的核心：共享价值观

价值观是任何企业文化的基石。价值观作为公司成功的哲学精髓，为全体员工提供了共同的意识和日常行为准则。这些成功的公式决定了公司的典型人物、神话、仪式和仪式。事实上，公司之所以成功，往往是因为其员工能够识别、接受组织的价值观并采取行动。这些价值观可能是广义的，也可能集中在某些方面。它们能引起想象，能简单地促进操作。如果他们很强壮，他们可以控制每个人的注意力：人们真正关心的是这里的质量；如果他们很弱，他们经常被忽视：这不再是公司，因为老人已经下台了。现在这里的每个人都只是或多或少地做一些内事。理性的经理很少关注组织的价值体系。价值观不如组织结构、政策、程序、策略或预算具体。它们通常没有书面形式。当有人打算以正式的文字形式写出公司的价值观时，结果往往与福音书有着不舒服的相似之处——良好、忠诚、建设性，但并非都与企业的经营活动有关。我们认为，当今社会在价值观上充满了不确定性——一种削弱领导和义务的相对主义。毕竟，在这个快节奏的社会里，谁真的知道什么是正确的？就哲学而言，我们发现自己没有令人信服的责任，但日常的商业环境却完全不同。虽然最终的价值观是渺茫的幻想，但具体的价值观对于在特定经济环境中运作的特定组织来说显然是有意义的。也许是因为终极价值观难以捉摸，人们才积极响应实际价值观。人们必须做出选择，价值观是选择的基本指南。事实上，各种组织已经从共享价值观中获得了巨大的力量——强调共享。如果员工知道他们的公司主张什么，如果他们知道维护什么标准，他们大多会公开决定支持这些标准，他们更有可能认为他们似乎是组织的重要组成部分，他们会因为在公司工作对他们有意义而受到鼓励。由于组织价值观能够有效地影响人们的行为，我们认为价值观是经理们应该认真关心的问题。事实上，形成和强化价值观可能是经理能做的最重要的工作。根据相关研究，所有成功的公司都强调价值观。一般来说，这些公司有以下三个特点：（1）他们有一些想法，即他们对如何经营公司有明确的哲学。（2）在管理方面，我们非常重视价值观的形成和准确的协调，使其与公司的经济和环境一致，并将其传达给组织。(3)这些价值观是由在公司工作的所有人员理解和分享的——从最低级别的生产工人到高级管理。团结公司及其员工的价值观是什么？它们从何而来？更重要的是，它们如何影响组织的成功运作？共享的价值观决定了组织的基本特征，使其不同于所有其他公司的行为模式。这样，组织中的人就会有一种一致感，让员工感到特殊。此外，价值观存在于整个公司的大多数人，而不仅仅是高级管理人员的头脑中共享的价值观非常有效是一种共同努力的感觉。试试下面的数例。1. IBM公司价值观。经营理念：科学、进取、卓越。企业精神：IBM是最好的服务。基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。归纳为每个人的长期企业文化——作为一名员工，我们必须全力以赴为公司做出贡献。公司为员工的努力和忠诚提供优厚的薪水和福利，回报员工，照顾员工。2. 松下的价值观。经营理念：自来水哲学，即工业人士的使命是通过生产和再生产，使那些有价值的消费品像自来水一样丰富、廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫困，使世界成为天堂。企业精神:产业报国，光明正大，和谐团结，奋斗向上，礼貌谦逊，顺应同化，感谢报恩。员工信条：只有公司各成员齐心协力，真诚团结，才能促进进步和发展。3. 三菱的价值观。小不忍则乱大谋，实际上是经营大事业的方针。一旦开始事业，就要求成功。绝对不允许投机。以国家观念为基础经营事业，始终保持真诚服务的理念。勤俭，慈善待人。认真识别人才技能，以达到适用性。善待员工，职业利益应尽可能多地分配给员工。大胆创业，谨慎守成。4. 麦当劳的价值观。经营理念：QSCV。即品质（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanness）、价值（Value）。企业精神：汉堡中的美。5. 深圳康佳集团的价值观。企业精神：团结、开拓、求实、创新。企业氛围：爱国爱厂，团结合作，遵纪守法，好学上进。管理理念：以人为本。企业目标：营造一流环境，培育一流技术，创造一流产品，提供一流服务。宗旨:质量第一，信誉第一。对于局外人来说，这些措辞大多听起来都是陈词滥调。事实上，许多措辞并不比广告中可能使用的口号好多少。他们比口号强的是，这些措辞在很大程度上抓住了一些令人信服的东西。这些文字在每个这样的公司都有丰富而具体的含义。我们称这些措辞为核心价值观，因为它们已经成为组织哲学的本质。这些口号的主题只是复杂系统的最直观的部分，包括一套关于组织如何成功的信条。虽然价值体系在由少量文字组成的广告口号中可以非常直观，但许多成功的公司经过多年的发展，有着丰富的价值观、信这些价值观从何而来？它们大多来自经验，从经济环境中测试什么是可行的，什么是不可行的。然而，组织中的个人对组织的标准和信念也有很强的影响。在这里，我们以Pamp;G公司作为说明样本。Pamp;G该公司是最典型的坚持长期努力建立强大文化的公司之一，其成功可以直接追溯到一种基于一套完整信念和价值观的非常强大的文化。做正确的事是这些价值观中最重要和最基本的。正如其创始人普罗克特所说：我们应该始终努力做正确的事情。如果你这样做，没有人能真正发现错误。这条规则一直存在Pamp;G公司代代相传。这些信念从何而来？Pamp;G创始人可能没有试图建立一个价值体系，并试图将其灌输到员工的脑海中，但在公司的发展和成长过程中，经过无数的实验和失败，这些价值观自然形成。公司价值观的一个重要方面是如何对待员工，Pamp;G公司也不例外。早在19世纪80年代末，其创始人普罗克特就遇到了一个问题：如何制造它Pamp;G如何表达公司对其他员工的责任感，不仅保持高生产率，而且保持忠诚。普罗克特曾亲自在车间生产一线工作，像工人一样生活和工作，午餐在车间地板上吃，干肥皂成分，所以他直接了解工人的观点。在此基础上，普罗克特形成了自己的劳动观。1884年，普罗克特说服他的父亲和叔叔让工人们在周六下午不工作，但他们仍然支付工资，这在当时是一个激进的建议。为了赢得工人们更大的忠诚和关心，他随后提出了利润分享计划。虽然这两个计划都遭受了挫折，但普罗克特并不气馁，他改进了自己的想法。1903年设计了一个计划，将分享利润与购买股票相结合。这一成功给了普罗克特很大的鼓励。随后，他召开了员工代表大会，在董事会设立了员工代表座位，将工作日从10小时缩短到8小时。他甚至冒着巨大的风险直接销售，以确保工人的稳定就业。他在Pamp;G公司树立了公司利益与员工利益不可分割的原则。Pamp;G公司的许多杰出领导者对公司价值观的形成有很大的影响。公司的价值观是通过多年的市场经验逐渐形成和完善的，而不是一天。公司共享的价值观可以起到非正式控制系统的作用，对公司经理和普通员工起到潜移默化的指挥作用。公司员工会特别关注公司价值观强调的东西，会产生非凡的效果。如果每个人都认为公司的和谐氛围是最重要的，那么每个人都会注意营造良好的氛围，公司的氛围将远远超过其他公司。如果公司的价值观是高效的，那么经理们就会致力于提高效率，把它放在，公司的效率将大大提高。在遇到难以解决的问题时，经理会根据公司的价值观做出比一般水平更高的决策，而不会有太大的偏差。若公司司的价值目标没有完成，所有员工都会努力实现公司的价值观。因为这已经成为原则问题，原则的损害是不可原谅的。既能形成力量，又能导致问题。问题可能表现在以下几个方面：过时的风险，经济环境可能会改变，价值观可能已经失去，那么此时该怎么办呢？网络经济已经到来，但公司坚持以往的工业思维方式，不使用最新的信息技术成果，仍然封闭，这是最严重的风险，是与现实不一致的风险。公司的管理行为可能与公开宣布的价值观大不相同。总经理谈到了客户的重要性，强调客户是上帝，但在最终结算时，公司的财务业绩排名第一，客户排名第二。总经理强调要有创新精神，但在实践中要让创造性人才坐在板凳上。不同的言行会削弱企业价值观的力量。