目标管理：目标制定的六个原则

对于有效的目标管理，首要任务是设定目标。在设定目标的过程中，管理者首先要把握一个最核心、最基本的思想，那就是方向明确。只有明确目标方向，所有组织成员的思想和行动才能集中在共同目标和理想上，提高工作效率和团队凝聚力，促进组织的快速发展。然而，有效的目标管理并不像我们想象的那么简单，在设定目标的过程中，经理必须遵循以下原则：目标设置不太多，优先考虑我们必须做太多，太杂项，目标设置的主要原则是关注原则，即最重要的应用。目标——特别是个人年度目标——随着工作任务而实现，是组织成员专注于某些重要事情的管理方法。换句话说，目标管理是管理者最重要的管理方式。为了提高组织目标的有效性，在年底实现组织的最大绩效，管理者不应该为员工设定太多员工设定太多目标，否则员工将受到压力；相反，我们应该确保尽可能少地为员工设定目标，并不断问自己：这是最重要的目标吗？如果我们不这样做，组织会发生什么？除非你没有任何管理经验，否则确定目标优先级并不难。无论你是谁，只要你熟悉这个组织并有一定的实践经验，你通常都能准确地判断和识别最重要的任务目标是什么。对于管理者来说，真正困难且容易被忽视的是如何避免次要目标，即非重点目标来干扰我们的工作。所谓非重点，是指表面上看似重要但占用了我们大量资源却不能给组织带来太多价值的东西。因此，管理者在设定目标时必须善于区分什么是真正重要的，什么是非关键的，必须控制这些非关键的东西，并保持它们的控制。如果设定了太多的目标，而这些目标的性质非常不同，那么一切都将是肤浅的，这将使我们途而废，这正是我们在目标管理过程中面临的情况。很多企业在进行目标管理时，总是要设定太多的目标，但最终真正实现的却很少。为什么实践这一原则如此困难？也许，这是因为它违反了我们一直相信的做事准则。因为大多数人相信越多越好。这显然是一个错误的理解，只有做正确的事情，或者做正确的事情才能得到更好的结果。但更重要的原因是，管理者理所当然地认为，尽可能多地设定目标会使组织的工作节奏紧张，他们试图调动员工的热情，提高工作效率。此外，在组织活动中，虽然许多日常琐事与重要目标无关，但我们仍然需要处理和解决。即使是高效的人也不可避免地要处理这些非重点和小事，但他们可以尽可能多地解决这些问题。例如，下班后一两个小时处理行政文件；与员工共进午餐，并在午餐期间与员工沟通。这样，你就可以确保你专注于最重要和最重要的事情。因此，在目标管理实践过程中，管理者应始终坚持这一管理原则：不要以完成的工作量来衡量绩效成成果，而是根据自己对组织的贡献来衡量。这些贡献往往与日常小事无关，只与少数重要目标有关。虽然专注于少数主要目标减少了目标，但并不意味着工作量会相应减少。我们致力于实现的是对组织发展有显著成效和意义的少数重大目标。通过实现重大目标，实现员工的发展。主要目标可以有效地激励他们，充分发挥他们的工作潜力。这一原则并是抽象的，但实际上它应该被纳入年度目标计划，作为目标管理的重要标准之一。大多数员工每天做太多的事情，这不仅不利于他们实现主要目标，而且浪费时间和精力，使他们无法充分发挥自己的潜力。而且，尽管他们完成了很多工作，但他们的表现并没有太大的突破。因此，当他们处理一些日常琐事时，他们根本没有工作成就感，这就是为什么主要目标能有效地激励他们。要打破这个怪圈，管理者不应该希望通过为员工设定重大目标来实现员工发展项目。该放弃什么？通常，当我们设定目标时，我们会考虑我应该做什么？我想实现什么目标？然而，高绩效经理经常使用逆向思维，即：我不应该做什么？我不想实现什么目标？首先，我们必须学会清除一些不必要的垃圾，彻底放弃以前的坏习惯、任务和活动。制定年度目标不仅为我们明年的工作提供了奋斗的方向，也为我们提供了简化组织的最佳机会，使组织毒素由内而外清除，影响组织健康运行的垃圾，为新事物的发展腾出成长空间。管理者在管理员工的目标时，应该清楚地意识到，停止做不必要的事情意味着员工会腾出更多的时间和精力去做更有意义的事情。放弃重复而毫无意义的事情，将对组织的绩效产生巨大的积极影响。为了更好地实现这一原则，管理者至少应该向员工提出明确正确的工作任务。在尽可能多的情况下，管理者应鼓励员工量化目标，而不是教条化。我们必须坚持这一点，并坚持量化目标。其实能量化的东西远比我们想象的多，只是我们没有系统地学习过量化。除了那些接受过严格科学思维培训的经理外，大多数人认为创造力是无法量化的，事实上，相反，如果我们成功地量化了难以量化的东西，这不是我们最有创造力的解释吗？至少要量化事件，避免一些目标没有最后期限的情况。值得注意的是，我们在这里谈论的是量化，而不仅仅是评估·比尔（Stanford Bill）曾明确指出：能量化的东西远比能评估的东西多。在量化的过程中，我们应该尽最大努力让自己走得更远，至少不不前，这是一项非常重要的技能。当然，我们不能教条化目标。有时我们总是陷入教条主义的误解，认为任何不能量化的东西都不重要，所以我们不会在这些东西上投入太多的时间和精力。这对组织和管理者来说是非常危险的。我们之所以陷入这样的误解，主要是因为我们对量化概念的误解过仔细的科学推理的结果，但实际上是完全错误的。它在哲学上被称为科学主义。经验表明，组织中的目标越重要，量化就越困难。工作效率、现金流、销量、市场份额等指标已成功量化。在以往的管理实践中，管理者认为这些都是不可能量化的。但是，我们应该如何量化产品质量、客户体验、消费者满意度、组织创新等目标呢？事实上，在今天的商业组织中，不可量化的事情远比可量化的事情重要得多。就像走钢丝一样，我们需要尽可能量化目标，但同时也不能走极端，忽略同样重要但难以量化的任务和目标。没有普遍的公式来帮助我们找到合理的衡量点，但对于一些案例，只要环境、市场、产品、技术已知，我们就可以知道应该量化到什么程度。无论如何，我们都应该最大限度地量化目标，即使在狭义的量化中很难做到。在下一个结束时，我们应该用什么标准来衡量目标是否实现？这是一个非常重要的问题。因此，当我们为员工设定目标时，我们应该尽可能准确地描述目标。有一个小技巧，就是在描述员工的语言时，尽量在未来完成时态。经理不应该说我们想实现什么目标，而应该说我们将实现什么目标。常规的管理思维告诉我们：不要设定矛盾的目标！这听起来很合理，但在我们的目标管理过程中是做不到的。目标越重要，矛盾就越容易发生。因此，我们必须学会与狼共舞。为了制定好的目标，管理者需要考虑和权衡各个方面，分析各自的优缺点。彼得·德鲁克曾经说过：确定管理者是否称职和有效的唯一方法是看到他们在平衡目标时的表现。这里也没有统一的公式来衡量目标。每个公司都应该努力平衡自己，并在不同的时期保持这种平衡。因此，在没有公式的前提下，管理者不能授权下属或员工平衡目标，更不用说通过计算机实现了。事实上，这也是对管理者决策能力的考验，因为平衡矛盾的目标不仅需要知识，还需要管理者的直觉和经验。目标还是措施？许多管理者认为，目标管理的核心是设定目标，而不是措施。理论上，这一原则没有错，但在管理实践中不可能永远遵守，所以我们不能从教条的角度来对待它。在某些方面，我们可能无法制定明确、准确的目标，但我们可以通过制定相关措施来实现，这将引导我们朝着正确的方向前进。因此，在这些方面，我们应该制定相应的措施，而不是目标。不仅要注重理论研究，还要注重管理实践的有效性。我们应该接受任何能在组织发展中发挥积极作用的东西。