以流程再造为主导的流程管理全面发展时期

许多在20世纪80年代末使用TQM美国公司开始在与日本公司的竞争中获得有利地位，并真正认识到质量的重要性。此时，尽管许多企业仍有很长的路要用这些方法来提高业务绩效，但美国福特和施乐等在这一领域积累了多年经验和远见的公司逐渐意识到，TQM克服过高的基础设施和官僚成本存在很大问题，必须改变。除此之外，以IT以高新技术为代表的发展和应用，也为新的组织形式和管理方法的产生奠定了基础。因此，一些企业开始尝试引入一种新的激进式变革管理方法，即业务流程再造。在此背景下，哈默在1990年提出了业务流程再造的思路（BPR），并指出：我们现在习惯的工作过程大多是根据以往的概念发展起来的，有些甚至存在于20世纪初。事实上，这些过程已经没有价值了，但人们继续遵循它们。若要真正使用IT技术需要重新设计流程，去除不必要的步骤，这就是BPR。与以往的管理方法相比，BPR科学管理理念的突破，TQM、逐步改进产品设计和生产过程优化的过程自动化思想，正式强调用过程导向取代原有的功能导向组织结构，对组织进行激进的改革和再造，为组织管理提供了新的思路。与此同时，达文波特和肖特等BPR更详细的阐述，把BPR描述了分析设计组织的工作流程和过程管理方法，认为过程是一系列具体的工作，有起点、终点、明确的输入资源和输出结果。流程再造意味着彻底分析流程，重新设计，在各项指标上取得突破。哈默和钱皮将BPR定义为：从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，从而在成本、质量、服务和速度等方面取得戏剧性的提高。BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程管理领域进入了瓶颈阶段，迫切需要变革。