公司层战略

公司层面战略，又称组织总体战略或主要战略，是组织高级管理部门为实现组织目标而制定的方向和计划，是组织的总体战略大纲，是指导和控制组织最高管理层的最高行动大纲。它在职业战略和职能战略中具有很强的原则指导作用。公司战略主要强调组织应在哪些业务领域开展生产经营活动，即回答两个问题：一是我们应该做什么业务，即确定企业的使命和任务、产品和市场领域；二是如何管理这些业务，即如何在不同的战略机构之间分配资源，采取什么增长方向。公司层战略类型和特点公司层战略类型多种多样，常用于以下几种。（一）发展型战略发展型战略又称进攻型战略、增长型战略，是一种使企业从现有目标向更高一级目标发展的战略，强调充分利用外部环境提供的机会，以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强竞争实力，以求自身发展。一般来说，当外部环境给企业带来更多的机，企业自身优势明显时，适合采用发展战略。发展战略可分为密集型发展战略、综合发展战略和多元化发展战略。1.密集型发展战略密集型发展战略是展速度增加企业当前产品或服务的销售、利润和市场份额。密集型发展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略是利用原有市场优势，不断提高市场份额和销售增长率。市场发展战略是企业在原有市场的基础上不断开拓新市场，扩大产品销售。产品开发战略是通过不断改进旧产品，开发新产品，扩大产品销售。2.综合发展战略综合发展战略是企业充分利用产品、技术、市场优势，在生产、生产、销售中实施纵向或横向联合，扩大业务范围和业务规模的战略。例如，当公司经营状况稳定时，通过生产所需的原材料或销售其产品来增加收入。一体化发展战略分为横向一体化和纵向一体化。（1）横向一体化也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质上是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。如果汽车制造商购买或控制汽车公司。(2)垂直一体化又称垂直一体化，是指生产经营过程相互衔接、密切相关的企业之间的一体化。纵向一体化可分为前向一体化和后向一体化。如图1-1所示。1)前向一体化战略是进一步加工企业产品，或建立自己的销售组织销售企业产品或服务，或企业与用户企业的联合。例如，钢铁企业轧制各种型材，将型材制成各种最终产品，汽车制造商建立分销系统。再比如，伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。图1-1 综合发展战略示意图2）综合战略是指企业与供应企业的联合，或企业生产和供应现有产品或服务所需的全部或部分原材料或半成品。例如，汽车制造商最初从其他制造商购买汽车零部件，但现在发现汽车市场的需求迅速增长，所以他们决定生产某些汽车零部件或收购股票来控制现有的零部件；钢铁公司拥有自己的矿山和炼焦设施。另一个例子是，为了确保生产高质量的香烟，香烟厂支持周边县的烟草农民，为香烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂有自己的葡萄产地也是一个综合的例子。3.多元化发展战略，又称多元化发展战略，是指企业在继续经营现有产品的同时，扩大经营项目和市场范围，扩大经营领域，即在保持原有业务的基础上，产品或服务进入新领域。多元化发展战略分为同心多元化、水平多元化和综合多元化。（1）同心多元化是指企业利用原有技术、专业知识和经验开发新产品或新服务，增加产品或服务类型，从同心扩大业务范围。在选择同心多元化战略时，新增的产品或服务必须位于企业现有的特殊技能和技术经验、产品系列、分销渠道或客户基础。当企业在行业内具有较强的竞争优势，行业增长或吸引力逐渐下降时，适合采用该策略。例如，汽车制造商增加了拖拉机的生产，洗衣粉制造商增加了洗衣的生产。（2）水平多样化是指企业利用自身的市场优势，根据用户的需要开发不同性质的产品，进一步扩大市场份额。例如，生产化肥的企业生产农药或其他农产品。(3)综合多元化是增加与企业当前产品或服务明显不同的新产品。如果企业通过收购、合并其他行业的业务，或投资其他行业，将业务领域扩展到其他行业，新产品和新业务与企业现有的业务、技术和市场无关。也就是说，企业不以原有技术或现有市场为基础，发展成为技术和市场完全不同的产品或劳务项目。例如，生产一次性圆珠笔的企业将业务扩展到生产一次性打火机。提示多样化也可分为相关多样化和非相关多样化。相关多元化是指进入与原业务领域有一定技术相关性的新行业，包括同心多元化和水平多元化。无关多元化是指为了降低原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全无关的行业，如综合多元化。（2）稳定战略稳定战略是指企业准备在战略规划期内基本保持当前资源分配和经营状况的战略。采用稳定战略的企业可以避免巨大的资本投入、激烈的竞争竞争和开发失败的巨大风险，因为他们基本上维护了原有的产品和市场领域。但稳定战略的实施是基于市场需求、竞争模式等内外条件的基本稳定。一旦企业的判断得不到验证，就会打破战略目标、外部环境和企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题，稳定战略也会有问题。稳定战略一般适用于市场需求和行业结构稳定或小动荡的外部环境，面临竞争挑战和发展机对较小，也适用于市场需求大发展或外部环境提供更多的发展机会，但由于资源不足，难以抓住新的发展机遇。有几种类型的小提示稳定型战略。(1)无变化战略是基本没有变化的战略。(2)维持利润战略是指为维持当前利润水平而牺牲(或不考虑、少考虑)企业未来成长的战略。（3）暂停战略是在一段时间内降低企业的目标水平，减缓快速增长，使企业能够合并各种资源。(4)谨慎前进战略。如果企业外部环境中的一个重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的战略决策应有意识地减缓进展，一步一步，这就是所谓的谨慎进步战略。（3）紧缩战略所谓的紧缩战略（或收缩战略）是指企业从当前战略业务领域和基础上收缩和撤退，偏离起点战略的业务战略。一般来说，企业实施紧缩战略只是短期的，其根本目的是使企业在经历风暴后转向其他战略选择。紧缩战略包括适应性紧缩战略、失败性紧缩战略和调整性紧缩战略。(1)适应性紧缩战略是企业为适应外部环境而采取的战略。当企业预测或感知外部环境对企业经营的威胁，企业采取稳定战略不足以使企业顺利应对不利的外部环境时，可以采取这一战略。(2)失败紧缩战略是企业因经营失误导致竞争地位薄弱，经营状况恶化。只有紧缩才能最大限度地减少损失，保持实力。当企业出现产品滞销、财务状况恶化等重大内部问题时，可以考虑采用这一策略。调整型紧缩战略是企业为了谋求更好的发展机会，使有限的资源得到更有效的配置。(4)组合战略组合战略是指在一定条件下同时实施上述两种或两种以上战略。例如，集团公司的一个业务部门可以实施增长战略，而另一个业务部门可以实施稳定战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩大其电子数据系统分支机构，大幅削减其国内汽车制造业务，这是一种组合战略。