想象一下，你刚刚被任命为一家顶级公司CEO，这一定是你一生中最令人兴奋的时刻。但几周后，你发现了一个隐藏了10多年的秘密：一个产品有致命的缺陷，但该公司一直保密。现在产品的缺陷导致13人死亡，你必须召回数百万个产品。

       玛丽，通用汽车的首席执行官·巴拉(Mary Barra)不要想象这样一个戏剧性的场景，因为它真的发生在她身上。大多数最终成为高管的人没有接受过任何危机公关培训，也没有在公众面前处理危机的经验。因此，编制危机公关指南可能有助于企业领导，每个人都应该准备一个，以防紧急情况。

       首先，你要知道，虽然发现和解决问题很重要，但处理危机的方法更重要。·肯尼迪在1959年发表了一篇重要讲话，他说：Crisis危机二字在中文中，危险指危险，机会指机会。

       虽然专家认为，从语言学的角度来看，这种分析并不完全正确，但危机中隐含机会的想法是正确的。巴拉女士似乎很清楚这一点。她在3月4日给员工的一封信中写道：我们公司的声誉是否会受损不是由召回决定的，而是取决于我们如何处理这一事件。

       到目前为止，她似乎还没有采纳自己的建议。虽然新闻报道说她责令道歉，但她不知道谁会道歉。危机公共关系指南的第一条是，企业领导人应该公开承认自己的错误。虽然这会让你的律师很生气，但它会给公众留下很好的印象。

       此外，巴拉一直保持沉默，拒绝接受任何采访。《危机公关指南》第二条要求企业尽快与外界沟通：尽快公布一切。至少在接下来的几周里，巴拉不得不接受政府官员的询问。在她发信后的第二天，美国国家公路交通安全局(NHTSA) 对召回事件提出了100多个问题，要求通用汽车回应。根据我对危机公关的研究，我发现企业领导的声音是制定危机公关战略最重要的因素之一。

       除了听企业领导人的叙述外，媒体还想讲一个戏剧性的故事，包括受害者和恶棍来吸引注意力。虽然巴拉不想流出信息，但《纽约时报》仍然可以从公司获得信息，并写下商业版的头条新闻。我想告诉学生和客户的是，信息传播就像一种传染病。因此，我的第三个建议是，企业高管需要通过媒体或其他渠道从自己的角度尽可能有效地描述整个事情。

       企业应尽快与外界沟通，这很容易做到。在了解危机的所有细节和具体情况之前，企业领导者通常应该告诉公众关心客户安全的企业价值，并表现出赔偿受害者的决心。

       巴拉在信中确实提到了这一点：首先，我们所做的一切都应该遵循一个不可动摇的原则：为客户提供最好的产品和服务。客户的安全和满意度是我们每个决定的核心起点。

       然而，公司处理危机时最大的问题是，事实往往与他们所宣传的想法不一致。如果通用汽车真的追求客户至上，为什么像巴拉这样的高管不知道早在10年前就浮出水面？管理层是否太无能，以至于10年来没有高管听说过产品缺陷？

       这导致了危机公共关系的第四条——企业领导人需要解释该公司未来将做出什么变化。人们想知道的是，巴拉将如何帮助通用汽车纠正召回的160万辆汽车的缺陷，更重要的是，如何改变这样一个管理系统，以隐藏问题而不报告十多年。

       最后，虽然我很欣赏巴拉处理危机的决心，但这与我的第五条和最后一条建议背道而驰。在我看来，陷入危机的高管不仅要注重解决危机，还要保证企业日常业务的正常运行。

       我们知道，通用汽车将在未来几周面临许多挑战：死者家属聘请的律师将纠缠不休；议员们将坚持前国有企业，以便在下一次选举中拉票；媒体将对巴拉的沉默失去耐心；员工将猜测企业是否能度过下一场风暴。

       我们从媒体上了解到，巴拉任命了几名高管负责召回。但谁负责公司的持续发展，而不是完全陷入危机呢？几年前，一家与我合作的公司明确指定首席执行官处理危机，首席运营官和董事负责让公司在危机后更加成功。

       假设巴拉和通用安全地度过了风暴，他们最好记住尼克松总统说的话。尽管尼克松在1960年选举中输给了肯尼迪，但他在1952年著名的跳棋演讲中指出了危机公关的本质。

       他说：在危机中，最容易的时刻是处理危机本身，最困难的是决定是应该战斗还是放弃。最危险的时刻出现在危机之后。此时，你必须非常小心，因为你已经耗尽了所有的资源，但也消除了预防措施。