竞争战略案例:创新使后来者居上，美国耐克的竞争战略

阿迪达斯和耐克分别是德国和美国的两大鞋业巨头，一个接一个地占据了自己甚至全球的跑鞋市场。阿迪达斯鞋业早在20世纪70年代初就占据了主导地位。这是跑鞋需求大幅增加的前夕。然而，阿迪达斯并没有充分利用这个跑鞋销售的好时机。一方面，它低估了美国市场（它仍然在世界其他地方的鞋市占据主导地位），这是一个典型的估计错误。此外，它低估了美国竞争对手对市场的干预和攻势。这些竞争对手都是20世纪70年代初崛起的新兴企业，阿迪达斯制鞋公司不到几年就被耐克甩在后面。那耐克作为后来者怎么能居上呢？阿迪达斯的前身是德国两兄弟阿道夫达斯勒和鲁道夫达斯勒开的制鞋公司。一次偶然的机会，运动员杰西欧文斯穿着他们制作的运动鞋参加了1936年奥运会，并获得了金牌，斯勒兄弟的鞋店开辟了道路。十多年后，兄弟俩分道扬镐，成立了自己的公司。其中，鲁道夫成立了普马公司，阿道夫在现有企业的基础上成立了阿迪达斯公司(阿迪达斯起源于他的教名和姓氏中的前三个字母)。一开始，阿迪达斯生产的鞋质优良，品种繁多，跑鞋创新丰富。因此，在影响广泛的国际体育活动中占据主导地位。然而，未来竞争对手涌入市场。阿迪达斯和普马在1972年之前占据了运动鞋的所有市场。尽管这种情况一直在变化，但阿迪达斯似乎已经成为不可逾越的巅峰。它不仅生产各种体育活动的鞋子，还增加了其他与体育相关的物品，如短裤、运动衫、便服、田径服和流行的运动书包。这些产品上印着阿迪达斯公司的醒目标志。此后，阿道夫兄弟创造的营销策略对整个制鞋业产生了指导意义。阿迪达斯长期以来一直将国际体育比赛视为测试产品的基地。多年来，这些运动员的反馈对公司改变和改进鞋子的设计起要的指导作用。公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。然而，阿迪达斯的目标是国际体育比赛和奥运会，这些参赛者都是业余运动员。因此，这种合同通常与国家体育协会而不是个人签订。在阿迪达斯和普马的推动下，许多制鞋商与运动员签订了合同。为尽快增加产量，公司还到南斯拉夫、远东等地区寻找大量低成本生产运动鞋的加工厂。该公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，要求他们按照公司的图纸制造产品。这样，公司就节省了建造工厂和购买设备的巨大费用，使成本保持在适当的水平。最后，阿迪达斯还引导跑鞋行业从各种竞赛鞋到训练鞋，为各种跑步者和各种跑步风格的人制作各种跑鞋。阿迪达斯拥有100多种不同风格和型号的跑鞋，直到后起之秀耐克冲上来占领美国市场。从20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣景象。美国人越来越关心自己的健康。数百万不参加体育锻炼的人也开始寻找锻炼的方法。与此同时，制鞋商的数量也增加了。原来只有阿迪达斯、普马和泰格三家公司。现在，耐克、布克斯、新巴兰斯、伊顿尼克和美国新加入制鞋行业T?C康弗彭尼、西尔斯和康费斯。为了销售这些制造商生产的鞋子，运动员鞋店、雅典运动员鞋店和金尼鞋店迅速遍布发达国家。各种迎合市场的新杂志也迅速出版，发行量不断增加，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》。耐克是菲尔，一名运动员奈特和他的教练比尔鲍尔曼成立于1972年。作为一名世界级的长跑运动员，鲍尔曼的观点是，跑鞋重量轻一盎司，这将对赢得比赛产生非常不同的结果。奈特也研究运动鞋。于是在1964年，奈特和鲍尔曼开始合作。他们每人500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。白天，奈特在库珀利布兰德做会计。晚上和周末，他沿街卖运动鞋，大部分卖给中学体育队。最后，奈特和鲍尔曼终于在1972年发明了一种鞋子，决定自己做。他们将生产任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并将其命名为耐克。这是以希腊胜利之神的名字命名的。同时，他们还发明了一种独特的标志Swoosh(意思是嗖的一声——翻译笔记)，它非常醒目和独特，件耐克产品都有这样的标记。耐克鞋在1972年俄勒冈州尤金奥运会预选赛期间首次亮相。马拉松这种新鞋的马拉松运动员获得第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员获得预选赛前三名。1975年，鲍尔曼在烤华夫饼干的铁模中制作了一种脲烷橡胶，制成了新的鞋底。这种华夫饼干鞋底上的小橡胶圆钉比市场上流行的其他鞋底更有弹性。这种产品创新看起来很简单，但它首先促进了奈特和鲍尔曼的职业生涯。实践证明，鲍尔曼发明的华夫饼干鞋底很受运动员欢迎。因此，随着市场的好转，1976年鞋底销售额达到1400万美元，前一年销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。耐克在制鞋行业处于领先地位。到20世纪70年代末，耐克研发部门雇佣了近100名研究人员。公司生产了140多种不同风格的产品，其中一些是市场上最新颖、最先进的产品。这些款式是根据不同的脚型、体重、跑速、训练计划、性别和技术水平设计的。到20世纪70年代末和80年代初，市场对耐克的需求非常大，以至于其8000家百货公司、体育用品店和鞋店中60%的经销商需要提前订购，经常要等半年才能拿到货。这为耐克的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的便利。根据公司年度报告，耐克在1976年的销售额为1400万美元，仅五年后就上升到69400万美元。1979年初，耐克在美国的市场份额为33%，居市场占有者之首。两年后，它遥遥领先，其市场份额已达近50%。阿迪达斯的市场份额已经下降，不仅远低于耐克，而且像布鲁克和新巴兰斯这样的美国公司也成为了令人担忧的对手。在1982年1月4日出版的《福布斯》杂志中，《美国工业年报》将耐克评为过去五年利润最高的公司，在所有行业中排名第一。到目前为止，耐克已经击败了包括阿迪达斯在内的所有竞争对手。耐克的成功揭示了外国制造商的神秘性，如阿迪达斯、普马和泰格尔。经过仔细分析，可以看出耐克的成功源于创新，创新使耐克的后来者居上。毫无疑问，耐克在20世纪70年代面临着极其有利的初始需求，勇于创新，大力开发新产品。一方面，它利用了这一有利条件，但耐克的成功远不仅仅是因为它简单地依赖于有利的初始需求。更重要的是，耐克充分发挥其潜力，生产出比阿迪达斯更多的新产品，开创了各种鞋型的先例。对于一些公司来说，生产范围过宽可能会造成很多麻烦，也可能会因为生产范围过大而损害生产效率，从而大大增加成本。但耐克避免了这一点。耐克吸引了各种各样的跑步者，让他们觉得耐克是最完整的跑鞋制造商。数百万各种能力的跑步者都有这个想法。在快速发展的行业中，这是一个非常有吸引力的形象。此外，耐克还发现，在快速扩张的市场中，它可以以各种产品开拓最广阔的市场。可将鞋卖给普通零售商，也可继续与特种跑鞋店做生意。公司可以提供各种型号和款式的鞋子——不同类型的零售店也可以得到不同款式的鞋子，这样他们就可以得到自己的地方，享受和谐。因此，该公司是唯一一家能够适当照顾销售耐克鞋的廉价商店。各种型号，每种产品生产量小，一般会增加生产成本。但这对耐克来说可能不是一个大问题。生产鞋的大部分任务都承包给了外国工厂，大部分是远东工厂。由于许多外国工厂根据合同生产部分产品，耐克公司生产各种产品的小生产是一个微不足道的经济障碍。2.重视科研，增加产品技术内容耐克公司认识到创新，必须增加产品技术内容，非常重视研发和技术创新，致力于寻求更轻、更软的跑鞋，使其保护穿着者，也为运动世界级运动员或业余爱好者提供跑鞋技术可以生产最先进的产品。耐克非常重视新产品的研发，这表明它雇佣了近100名专门从事研究的研究人员，其中许多具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计、化学和各种相关领域的学位。公司还成立了教练、运动员、运动训练员、设备经营者、足病医生、整形外科医生等研究委员会和顾问委员会。他们定期与公司见面，审查各种设计方案、材料和改进运动鞋的想法。具体活动包括高速摄影分析运动中的人体，分析运动员使用肌肉板和自行车，计划让300名运动员进行耐克实验，开发新跑鞋，改进原跑鞋。1980年产品研发和试验费用约为250万美元，1981年预算近400万美元。对于鞋子等非常普通的物品，进行如此重大的研发工作，可谓前所未有。3.耐克在商业战略方面没有太大的创新。在许多方面，它仍然借鉴了阿迪达斯几十年前建立的制鞋业公认的成功市场战略。这些策略主要是集中力量测试和开发更好的跑鞋；扩大生产线，吸引鞋市各方面的消费者；发明印在所有产品上的明显标志；使用著名运动员和重大体育比赛展示产品；甚至将大部分生产任务承包给低成本的外国加工厂。但耐克使用这些已经被证明有效的商业技能更方便。比其任何对手，甚至阿迪达斯都更好、更有攻势。【案例分析】商品和市场就像人与水。人没有水就活不下去，没有市场就活不下去。商品滞销直接导致企业亏损。因此，市场是企业生存的重要因素。为此，各类商品之间，为了获得自己商品的一席之地，进行了生死攸关的市场竞争之战。市场竞争是一场没有硝烟的战争，胜者为王，败者为寇，体现了企业生命力的强弱。然而，所有这些竞争现象都是企业规划者的表现和企业的致命战斗。在这种情况下，阿迪达斯和耐克这两大世界巨头之间的争夺演绎了一场精彩的市场竞争之战，给了企业家一个明鉴。这个案例从两个方面提供了经验教训：耐克的成功经验和阿迪达斯的失败教训。耐克之所以成功，主要是因为它创新了产品和销售。创新使耐克在产品类型上优于阿迪达斯；创新使耐克开发出新的跑鞋；创新使耐克的市场份额远远领先于阿迪达斯。耐克的创新不是盲目追求创新，而是善于借鉴竞争对手成功的市场策略，结合自己的实际，熟练地为我使用。参考不是模仿，更不用说完整的复制，而是接受原来的好事，消除原来的坏事，结合实际情况，添加新事物，本质也是一种创新。阿迪斯达被耐克追赶，最终落后于耐克，不是因为它的产品不好，市场策略不成功，而是因为它自满，对强大的竞争对手漠不关心，缺乏新的应对措施，缺乏创新意识。最后，优势转移到一个或多个强大的竞争对手手手中。