彼得原则：员工可以在适当的位置发挥优势

在实际管理中，我们总能发现这样一种现象：一旦员工在较低的职位上做得很好，组织就会将其提升到较高的职位，直到员工提升到不称职的职位，组织才会停止晋升。因此，本可以在低级职位上施展才华的人，不得不处于一个不称职但水平较高的职位，直到退休。这种情况是彼得原则的典型体现，对员工和组织都不利。晋升作为一种鼓励和奖励的手段非常普遍。然而，一些无意或无能的人被提到高水平，因为他们在工作中取得了成就，但他们可能面临能是他们不称职的工作，就像爬上一堵错误墙的梯子顶部，只有当事人知道味道。以下是彼得博士研究资料中的典型案例。杰克是汽车维修公司热情聪明的学徒，很快就被聘为正式机械师。他在这个职位上表现出色，不仅能诊断出汽车的疑难杂病，还能不厌其烦地修复，因此他被提升为维修厂的领班。然而，在担任领班后，他对机械的热爱和追求完美的性格却成了他的缺点。因为不管维修厂的生意有多忙，他还是会承担任何他觉得有趣的工作。他总说：我们一定要把事情做好！而且他一旦工作起来，做不到完全满意，绝不轻易罢手。他什么都干涉，很少坐在办公室里。他经常亲自修理拆卸的发动机，让原本从事这项工作的人站在一边，他不会给其他工人分配新的任务。结果，维修厂总是堆积着无穷无尽的工作，总是一团糟，交货时间经常延误。杰克根本不知道，普通顾客不在乎车是否完美，只想如期取回。杰克不明白，大多数工人对工资比较引擎更感兴趣。因此，杰克无法应付他的客户和下属。他曾经是一名能干的机械师，但现在他已经成为一名不称职的领班人。很多领导认为像杰克这样被提拔是很自然的，是对员工工作表现的肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔和晋升与员工的表现和职业阶层联系起来，阶级越高，工资越高，额外的津贴越丰富，头衔越大。虽然这个起点很好，但结果却把每个员工都带到了一个非常尴尬的境地。对于一个员工来说，他的表现是否优秀往往与他的职位相比。晋升过高只会让他从优秀走向不优秀甚至困难。明智的领导者必须知道如何将下属安排到一个合适的位置，并安排到一个能让他们发挥出色水平的位置，而不是盲目地提高奖励，让他们最终在无尽的晋升阶梯中迷失甚至颓废。