项目经理的职责

几乎每个项目都在不确定的环境中实施，项目经理应努力创造良好的项目环境， 做出正确的项目决策， 整合各种项目资源， 项目经理的能力和责任影响着项目的成败。 项目经理在专业项目团队组织中扮演着类似首席执行官的角色，不仅要管理技术问题，还要管理人员问题， 不仅要负责制定详细的实施计划，还要协调复杂的关系，包括计划者、组织者、领导者 控制者和利益协调者有多种角色。项目经理的任命有多种形式：项目经理使用企业资源的权授予项目经理使用企业资源的权利； 也有企业通过任命文件、签订项目合同等方式确定项目经理的职责和权限。 从接到项目经理角色的那一刻起，他带领所有成员实现项目目标的全部责任，一般包括以下内容：（1）在资源、时间、成本和技术约束下实现最终目标。(2)实现项目利润目标。(3)做出所有必需的决策。(4)有效的计划管理。(5)协调各方项目干部关系。(6)防范和控制项目风险。(7)保持项目团队相对稳定。(8)尽可能解决所有冲突。(9)谈判完成必要的工作和职能。如果把职能经理比作在平静的湖面上行驶的舵手，他们将面临风速、水流、 船速相对稳定，到达目标码头的时间可以更准确地判断，航程中不会有太多悬念。 项目经理就像波涛汹涌的海面上的船长，他面临着风向 波浪和暗流变化多端，必须始终紧张神经，及时调整行船速度和方向，以确保到达目的地。 如果船主经验不足或操作错误，到达时间会更长，甚至在途中倾覆。可以说, 项目经理肩负的任务比职能经理更复杂,成功的职能经理未必胜任项目经理岗位,而成功的项目经理担任职能经理可能是大材小用。公司必须授予项目经理相应的权力，包括项目组织和成员的决策权 项目计划决策权、技术质量决策权 只有有了这些权力，设备和材料的采购权、财务权和项目资源的分配权才能保证所有责任的履行。 项目经理被任命后，应尽快明确自己的权力和责任，组织给予自己什么权力，以及在项目过程中会受到什么约束。项目经理应该明白，使用权力应该非常小心。 项目经理通常可以使用影响力和强制力。影响力让项目成员感觉到做某事是对的, 应该去做。 权力让项目成员觉得做某事没有选择，必须去做。 权力的使用对项目组成员的影响更大，可以立竿见影。 但也容易使项目成员产生逆反心理， 很容易扼杀项目成员的创新热情。科兹纳认为， 项目经理的授权范围应大于他的职责， 实际授权规模应与项目经理必须承担的风险规模有关。风险越大，授权越大。 愿意冒险意味着愿意追求机会， 机会越大，授权就越大。 缺乏权力是不合理的。一些企业给项目经理重大责任和义务，但没有给予相应的权力。公司任命项目经理后，主要材料设备的采购权控制在采购部门，只下放辅助材料的采购权， 采购与实施之间容易脱节。 从表面上看，公司采购部支持项目经理，实际上限制了项目经理的权力，或者公司对项目经理信任不够。项目采购成本占项目总成本的很大比例。为了统一使用或控制资金流，一些公司往往抓住采购权。在任何项目中，项目经理必须尽快完成以下工作。一是了解项目背景信息，建立客户关系。 确定哪些个体和组织是项目干部， 查阅公司是否有类似项目的记录，尽快组织项目团队全面挖掘和收集项目信息。 项目经理应与销售部门充分沟通，了解销售人员对客户的书面或口头承诺，认真研究与客户签订的合同。 项目进度评估工期要求和付款条件 人力投入和成本的风险或影响是什么？掌握合同中产品的技术质量要求，最终交付产品必须满足这些要求。 项目经理迅速与客户建立联系，借助营销人员的力量，尽可能挖掘与项目相关的客户信息，了解自己和敌人，赢得一百场战斗。 同时，向客户展示项目经理和团队的经验和能力，帮助他们建立项目成功的信心。二是确定项目目标。 目标不明确就像没有方向盘开车，暗礁区夜航没有灯塔。 项目经理应尽快确定项目目标，分析项目定义是否明确，项目负责人是否同意目标，并将目标传达给所有人员。 围绕项目目标，将项目分为几个阶段，设定每个阶段的目标和里程碑，检查每个阶段结束时是否符合要求，进一步判断是继续实施还是终止，或采取哪些纠正措施。三是熟悉各种管理和技术规范。 项目团队的运作受公司管理制度和规范的限制，包括财务、人力资源管理、质量管理、项目管理和技术。 项目管理规范提供了方法和工具， 指导如何管理和控制项目，如何发现， 分析和解决问题； 实施规范指导如何实施项目；技术规范提供项目实施所需的技术。在项目开始，应明确涉及哪些规范，并与项目评估人员沟通。第四，评估团队的能力。 项目经理应具备基本的管理知识和技能 分析和解决问题的能力， 了解项目相关技术，经过项目管理培训。 若项目经理缺乏这些要求， 应采取措施弥补不足， 例如，管理层配备专业互补成员。 了解团队成员在项目中的经验、技能和工作时间。 尽快为每个人定义任务和职责， 决定谁做什么，谁决定什么， 与成员进行必要的沟通，鼓舞他们的士气。 尽量利用客户可以提供的资源，比如ERP试运行提供环境和人员。五是制定项目计划。充分考虑项目参与者的实际情况， 分析项目的约束条件和风险， 明确描述项目计划中的任务安排，确保项目计划的合理性和可执行性。 一般来讲, 在项目的早期阶段，很难制定详细的计划， 项目计划应滚动，制定总体计划，按照从近到远的原则，始终保持当前阶段的计划是详细可行的。 项目计划制定后，项目经理必须与各方沟通，达成共识，通过正式评审环节进行适当修改，确保项目计划的可操作性，减少实施过程中的阻力。