JIT计划在生产管理中的应用

（一）JIT计划适用于每个企业JIT，即Just In Time，它被称为准时生产模式，也被称为零库存生产模式60年代提出并实施的一种生产模式。这种生产模式在丰田度过第一次能源危机中起着非常关键的作用，因此引起了其他国家生产企业的关注，并在全球逐步实施。JIT生产计划是根据订单制定生产计划。它是制造企业非常实用和必要的工作方法。根据时间长短，JIT生产计划分为长期、中期和短期。（2）长期计划一般是指1~3年的计划，其主要作用是规划企业的发展愿景，制定企业的长期发展目标，旨在扩大和提高企业的发展能力。长期计划的主要内容是年度财务预算、固定资产（设备、工厂等）的投资、新产品类别的预定开发和规划生产布局。长期计划通常是一个战略计划，它规定了组织长期目标和实现目标的战略计划。（3）中期计划的中期计划也被称为滚动计划，用于评估企业的生产能力、供应商和采购部门在未来几个月内是否相应，以及各部门的人员是否充足。1.销售部之所以预测订单量，是因为企业的生产能力是一定的，但是企业收到的订单会时少时多，订单要求的交货期有时会很紧。因此，由于订单问题，生产部和销售部经常发生纠纷。虽然生产部经常抱怨，但销售部也有困难，因为如果他们不接受这样的订单，他们可能没有其他工作要做。然而，销售部门不能无限期地满足客户的需求，必须确保客户满意，不会给生产部门带来太多的困难。几年前，一家汽车厂生产了200多种重卡。因为每个重卡都要有相应的模具，工厂损失很大。销售人员迎合客户的销售人员迎合客户的结果。由于客户需求多变，销售部门每次都不考虑，完全接受。后来，为了扭亏为盈，他们变得迎合引导。例如，销售人员会告诉客户，如果他们坚持生产工厂没有的类型，他们需要支付50万元；如果是生产工厂已经拥有的类型，他们只需要支付30万元。因此，大多数客户选择后者。销售部不应盲目迎合客户，而应引导客户根据企业的生产能力将订单数量和交货期限转化为生产部可接受的程度。如果销售部不做这项工作，只要接到订单就交给生产部，生产部只能厌倦处理。若订单数量过大，超过企业生产能力，也会造成不良后果。销售部门的具体做法如下：销售部门根据订单和预测产品销售流通情况N-1月统计出N 1月、N 2月份的市场需求将在规定的时间内传递给生产计划制定部门。由销售部编制N 1月、N 2月份市场需求可变，变化幅度有上下限，N 1月、N 2月份订单变化不同。例如，编制N 1月份的市场需求为X，这是基本量，其变化范围允许的上下限为α；编制N 2月份的市场需求为Y，这是基本量，其变化范围允许的上下限为β。β要大于α，且α与β这个值完全取决于工厂的生产水平。2.生产部调整订单量并签署订单后，仍可变更。这种变化取决于生产部的合作。生产部门必须能够处理所有的变化。如果生产部门根本不了解灵活性，并要求在遇到大订单时开设生产线，生产经理必须不负责任。生产管理者要想让生产线全力运转起来，就要制订一个滚动生产计划。假设现在是4月20日，生产部将制定5月、6月和7月的计划。我们更准确地知道A产品可以在5月份生产X，所以6月份的预期浮动范围是±10.7月份可预测的浮动范围为X±20。要滚几个月？这取决于企业的材料采购周期。若材料提前3个月采购，则滚动3个月，若材料提前4个月采购，则滚动4个月。因为8月份的材料现在要买了，不做计划就不知道买多少。买多了压库存，买少了缺货。因此，滚动月数与材料的采购周期有关。5月20日，我们确定了6月份，确定了6月份的生产量，预计7月份的浮动值和8月份的浮动值。这个值没关系，只是提供了一个增强计划灵活性的范围，称为中期滚动计划。只有有了这个计划，我们才能应对其他变化。计划完成后，生产部还应与销售部制定游戏规则：6月份销售部收到的订单要求A产品产量为110，材料已购买。销售部可以直接收到订单，无需与生产部讨论。但是，如果订单超过110，销售部应在收到订单前与生产部门确认是否有足够的材料，是否可以，如果可以，就不能。如果材料不够，可以接单，所以要保证材料可以采购。有人说这样做会损害销售部的利益，但事实并非如此。假如生产部不考虑生产能力就接单，到时候交不到货就会损害销售部的利益。因为客户最担心的是供应商根本无法交货，交货时间会适当放宽。3.生产计划部制定计划游戏规则后，下一步就是制定生产计划。计划部门应当在规定的日期内向生产部、材料部、采购部等有关部门制作合同评审表，并由有关负责人签字。相关负责人应核实计划。如果认为订单上的数量没有问题，则应签字，并提出问题。比如需要什么条件，需要增加多少人等等。此时，计划部门应与人事部负责人沟通，告诉他们什么时候需要增加人力，并附上合同评审表。例如，××月××日之前要招进50人，人事部认为没有问题，这个计划就通过了。注：上述N月，N 1月、N 各部门必须明确答复2月份的生产能否完成。如有附加条件，请注明原因。计划通过后，人事部必须在××月××日前招50人，确保计划顺利完成。如果人事部觉得有困难，计划就需要再讨论，讨论完成后再制订计划。计划一旦确定，各部门都要遵循，确保计划如期完成。注：当部门选择有附加条件完成或绝对不完成时，生产计划部应领导并召集相关部门与部门合作讨论。(4)短期计划在一定程度上是月计划或周计划，甚至是年计划。虽然短期计划的灵活性不高，但也可以根据实际情况进行适当的调整。例如，4月20日，一家企业设定5月份的目标是完成100种产品的生产，但在实际生产过程中，销售部门可能会增加某种产品的数量，这被称为订单插入。在生产饱和的情况下，没有人能满足插单的生产，确保其他产品的生产不受影响。因此，当销售部门想插入订单时，有必要告诉生产部哪个订单可以推回来，并要求生产管理部门修改生产计划。(五)制定游戏规则企业快速应对市场变化的前提是生产计划要密切关注市场，JIT生产计划就是一个以变应变的生产计划，也是一个非常实用的生产规则。生产经理需要注意的是，JIT生产计划不能改变，必须遵循一定的游戏规则。否则，生产计划只能是一张废纸，不能指导生产。所谓的游戏规则是，生产经理必须向老板解释，生产部门的生产能力是一定的，在生产任务饱和的情况下，订单量不能随意增加。若必须增加，还必须配备足够的人力、物力和财力。但在实际生产中，许多生产经理处于弱势地位，什么也不敢说。他还做了老板给他3000个产品的订单，他也做了5000个产品，他也做了1万个产品，结果出了大问题。因此，生产经理必须让老板明白：生产部门的生产能力是每天生产1000种产品，经过努力最多可以达到1100个，所以最好不要压下1100多个订单，压下会发生事故。如果一定要压下来，生产管理者可以让员工更加努力去做，但老板也需要给生产部提供一定的资源，比如增加人手和机器设备。听了我的话，一位女老板对我说：李先生，你的说法不对，有订单不接不等于有钱不赚吗？我说：接可以，但你不能无条件接，你要增加设备和人员。游戏规则制定不好，超额工作很难做。员工工作时间过长，容易注意力不集中，导致产品质量不稳定和安全事故。所以，做任何事都要有一定程度，不能一味贪多。这个道理一定要和老板讲清楚。