稻盛和夫:自利则生，利他则长久。

人心大致可分为利己之心和利他之心两种。所谓利己之心，就是一切都是为了自己的利益；所谓利他之心，就是为了帮助别人牺牲自己的利益。稻盛和夫的经营理念是自利则生，利他则长。无论是在个人成长还是企业发展的过程中，他都会牢记这句话，并将其作为企业可持续发展的要素——自利主义意味着他需要做更多有意义和有价值的事情，使自己立足于社会；利他主义意味着从他人的角度帮助他人，让他人得到好处。在经营活动中，稻盛和夫一直积极实践着利他经营的思想。1979年，生产电子计算器的三叉戟公司通过夏普公司佐佐木正(后来夏普副总裁)的介绍，向京瓷伸出援手。经过深思熟虑，京瓷决定接受该公司作为集团成员。这是京瓷成立以来首次并购。不久，京瓷执行董事古桥隆之又介绍了塞巴尼特。这是一家生产车载对讲机的公司，通过对美出口迅速发展起来。然而，由于美国政府突然改变了对讲机的规格，该公司很快濒临破产，希望京瓷能给予帮助。当时京瓷公司对电子设备产品没有生产和销售经验，稻盛一开始对并购犹豫不决。而且，重组一家即将破产的公司并不容易。既是自己不熟悉的行业，又要承担巨大的财务负担，同时还要吸收2600名员工，短期内没有商业利益。然而，该公司的总统希望稻盛能从根本上帮助2000多名即将到来的员工。稻盛一直以利他主义为标准，最终同意了对方的要求。他邀请对方公司的总裁和高级干部到京瓷公司举办酒会。每个人都像家人一样喝酒和交流。看到非常热闹的场面，稻盛站起来说：通过与大家的亲切交谈，我坚信塞巴尼有很多优秀的员工，他们会和我们一起工作。有鉴于此，我们现在决定在这里结婚。声音刚落，整个会场响起了热烈的掌声。并购进入实质性阶段时，稻盛遇到了意想不到的困难。该公司的赤字非常严重，工会上的激进分子经常制造麻烦，甚至向京都市民散发诽谤京瓷的传单。面对这种情况，这种情况感到困惑。然而，稻盛本人却非常坚定，因为他知道支持塞巴尼特重建是完全合法的利他行为。在稻盛哲学的指导下，公司的事业逐渐走上正轨。稻盛并购塞巴尼特的动机是利他的，但这种行为对双方都有好处。实践证明，并购公司也给稻盛带来了巨大的好处，为京瓷公司的多元化经营战略奠定了坚实的基础，后来成为通信领域的支柱。稻盛和夫在创办第二电电时，不断地问自己：这个方案的动机是否好，是否自私？经过反复思考，他证实，他参与电信业务的目的是打破国有企业垄断通信业的局面，降低大多数日本人的通信费是为年轻人提供实现个人抱负的好机会。他向员工宣传这种动机，激发了他们的工作热情，得到了用户的真诚支持。稻盛和夫创立第二电力的例子表明，如果经营者以利他为根本目的，可能会给自己带来好的效果。相反，如果只有利己之心，企业的利益可能不会长久。稻盛和夫成立第二电力后不久，决定加入汽车电话市场的竞争。汽车电话原来是由NTT垄断业务直到1986年8月才开放，部分引入竞争机制。当时，二电和日本高速通讯表示将加入竞争。日本汽车电话市场正处于快速发展时期。东京的竞争尤为激烈。然而，负责市场监管的邮政省认为，自由竞争的时机还不成熟，因此决定将市场区域划分为三家公司：船舶、第二电力和日本高速通信。因此，日本高速通信公司争夺东京和名古屋地区，而第二电力的业务范围仅限于关西地区。第二电力董事和大多数高级管理干部对结果非常不满。稻盛和夫对大家解释说：“双方都想在最易于经营的东京和名古屋开展事业，如果一方不让出这两个地区的话，也许这项移动通讯事业就不会在日本顺利进行下去，面对这种情况，为了达成一致，我们不得不后退一步。有两句谚语说得好，‘有失才有得’，‘有输才有赢’。虽然协议对我们非常不利，但幸运的是，移动通信终于可以进行了。我们应该尽力成功。把容易操作的区域交给竞争对手显然不是一般意义上的妥协。稻盛和夫是从日本通信事业的大局出发，才做出这样的选择。这也是利他经营理念在实践中的体现。“自利则生，利他则久”这句醒目的警示语就贴在稻盛和夫的办公室内，稻盛和夫想要提醒自己的是，要时刻为他人谋求幸福。自利则生，利他则长是企业管理者必须关注的问题。这一问题的实施将直接影响企业的未来，也是成功企业必须掌握的经营理念。