如何培养战略领导力？

所谓战略领导（Strategic Leadership），是指确定组织的投资战略方向，建立和发展战略竞争优势，选择胜任其职务的领导者，然后让领导者建立优秀的管理团队，建立和完善组织的管理机制。然而，不幸的是，许多公司往往没有注意到领导者、管理团队和组织战略之间的微妙关系：三者相辅相成，是组织持续获得竞争优势的关键。对于任何组织来说，要培养战略领导力，首先要了解战略领导力成功的三个因素：●在产品周期的不同阶段配置相应的领导者。一般来说，几乎所有的中大企业都有一系列的产品和业务。在这些系列产品和业务中，有的处于起步阶段；有的已经成熟；有的即将被淘汰。因此，在产品周期的不同阶段，组织需要由不同类型的领导者开展相应的业务。由于产品周期不同阶段的变化和风险差异很大，领导者需要根据具体的管理思维和技能来处理和解决问题。●根据差异化优势配置相应的领导者和执行团队。不同的业务部门及其产品在一家公司都有自己的差异化优势（Differentiation Advantage）：有的体现在市场运营能力上，有的体现在产品或服务的创新能力上；有的体现在低成本、高效率的价格优势上。因此，领导和执行团队需要充分发挥这一强大的差异化竞争优势，提高组织的战略管理水平。●就像组织的战略转型一样，领导者也需要不断地拥抱变化。没有什么是永恒的。一个战略可能在十年内长期有效，并能充分发挥组织的最大效率，一个领导者也可能在多年的管理生涯中保持常胜将军的状态。然而，这并不意味着这一战略和领导者可以在未来的商业环境中继续成功。如果你接受公司有各种各样的产品和业务，公司当然需要不同类型的领导者。例如，保守的领导者不适合管理快速增长的公司，喜欢激进冒险的领导者也不能管理保守和渐进的公司。然而，许多公司也有类似的情况，因为公司选择了错误的领导者，导致业务失败，业务部门和产品线崩溃。因此，公司必须根据自己的发展战略配置相应的、合适的领导者：领导者和公司发展阶段与我们人类联系，每个业务、每条产品线都必须经历出生和青少年、青少年、成熟、老年和死亡四个基本阶段。在这四个不同的生活阶段，需要由不同类型的领导者管理：当公司的业务和产品线处于萌芽状态时，需要激进的领导者，这类领导者往往是天才的梦想家。激进的领导者具有远见和进取精神。他们可以通过强烈而敏锐的直觉不断创新，并具有杀手的本能；当这些业务和产品线发展到一定规模时，公司需要引进护理领导者。护理领导者的主要职责是挖掘和发挥业务或产品线的真正优势，组织和建立成功的执行团队。公司进入成熟期后，需要配置外科医生领导者。这类领导者将根据公司发展的需要调整业务和产品线框架。例如，筛选盈利业务，进一步投资，收获盈利项目，出售或淘汰失败项目。在管理过程中，他们始终坚持物竞天择，适者生存的领导理念；最后，当业务和产品线因基因老化不得不退出舞台时，领导者需要扮演埋葬者的角色。这类领导要有明确的目标，愿意承担清算结果。然而，生命周期不是上帝注定的。未来盈利业务也可以延长生命周期，甚至创造新的生命周期。虽然再造不再是一个新词，但它表达了一个好主意，即事物可以重新焕发活力，获得新的生命。就像剪掉树上的枯枝一样，剩下的枝条可以吸收更多的营养，拔出新的枝叶。同样，即使出售非核心战略业务，领导者也应该谨慎而战略地做出决策，不要演变成廉价的销售。成功的外科医生领导者都知道，所有资产都有其独特的价值。因此，当他们有计划地减少业务时，他们会选择一些正在开发业务的公司。GE 公司的杰克·韦尔奇是一位深知这一点的领导者。1986年，他廉价收购了美国无线电公司（RCA），然后对RCA 重估整个业务组合，重估GE所需业务保留，其余业务以高价出售给其他公司。关键问题是公司在手术后下一步应该采取什么行动？如果企业过度降低业务和项目，或沉迷于降低业务和项目的投资成本，可能会导致企业厌食症。从长远来看，企业将处于不健康状态。因此，当外科医生领导者完成使命后，激进领导者管理工作。领导者与战略优势联系战略思维和决策的关键一步是仔细分析当前和预期市场、客户、竞争对手和不断变化的行业特征，思考和决定如何维护和增强组织的可持续竞争优势，最重要的是善于挖掘核心优势，可以一举击败竞争对手。一些公司擅长创新产品或服务，以获得苹果等可持续竞争优势（Apple）、宝丽莱（Polaroid）、英特尔（Intel）等等；一些公司通过营销模式的创新获得可持续的竞争优势，例如亚马逊（Amazon）、特百惠（Tupperware）、雅芳（Avon）等等；一些公司在金融业务领域创新，如IBM公司利用融资租赁服务成为IT巨擘。从这些公司案例中，我们也可以看出，它们的战略差异化优势是基于它们真实而强大的实力。通过这些公司案例，我们还可以看到，它们的战略差异化优势是基于它们真正强大的实力。因此，公司需要根据自身的优势资源，重点发展和挖掘差异化优势，然后根据竞争优势的定位配置领导者和执行团队。例如，如果公司想产品差异化的优势，首先要求领导者和团队成员具有创新思维和长期发展的战略愿景，赋予产品新的价值。此外，一旦以产品为导向的战略计划一旦失败，就意味着之前所有的投资都被浪费了，所以领导者必须有冒险精神，敢于承担失败的后果和责任。史蒂文·乔布斯（Steve Jobs）和华特·迪斯尼（Walter Disney）这是典范。以市场为导向的战略计划需要建立一套独特的营销模式，利用各种新颖的营销手段和创意，提高组织竞争优势，逐步形成进入壁垒。这一战略要求领导者密切关注市场趋势，准确预测和分析市场趋势和发展趋势。此外，他们还需要具有较强的公关能力，与客户建立和保持牢固而长期的合作关系。以生产或物流为导向的差异化战略主要依靠更好、更经济、更方便的服务来建立竞争优势。实施这类战略的领导者通常是制造业和技术领域的专家，他们可以找到更有效的方法来节省成本，吸引大量的客户。例如，美国联邦快递公司（NYSE: FDX）的弗雷德·史密斯（Fred Smith）就是这类领导。财务战略优势在于公司强大的财务实力和竞争对手的差异化。GE总裁杰克·韦尔奇有这种能力。领导并非无所不能。他们有不同的知识和技能，对预期值、风险偏好和不确定性有不同的容忍度。有的领导者可能是营销领域的专家，有的擅长产品或服务的创新，有的在制造和技术方面有很高的天赋，有的精通财务报表。如果领导者没有与组织的战略差异化优势相匹配的知识和技能，公司应该另请聪明。当然，公司也可以根据领导者自身的能力来定位公司的差异化优势。总之，公司在调整战略的同时，领导者也要做出相应的改变。对于大多数组织来说，如果领导者的能力与公司的战略需求不匹配，这意味着领导者和公司将面临失败的后果。许多公司希望在营销和销售方面形成自己的差异化竞争优势，使公司的产品在销售上超过竞争对手。在激烈的竞争和危险的市场竞争中，这是一种相当普遍的公司战略，尤其是软件PC、互联网等IT在市场上，这类战略差异化优势更为明显。美国在线公司（American Online）史蒂夫，创始人·凯斯（Steve Case）正是通过这种策略，公司才能迅速在市场上占据主导地位。这一战略在很大程度上也促进了这一战略 AOL 华纳成功并入时代（Time Warner Inc.）。戴尔（Dell）这种策略也被用来击败康柏（Compaq），在PC成为市场上最好的巨头之一。这种市场驱动战略要想成功实施，就需要公司强大的执行团队。