战略管理：以利润为目标会被误导

只强调利润目标会误导管理者，甚至危及企业的生命。因为管理者会为了眼前的利润而毁掉企业的未来。他们还将努力扩大目前销售最好的产品生产线，但忽视未来市场的重要商机。追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但企业不能盲目强调利润。领导者管理企业应平衡各种需求和目标。利润只是一个更重要的目标。企业不会把利润作为战略需求和长期发展的第一个目标。过度强调利润会让管理者关注短期利益，为今天的利润牺牲明天的生存。不择手段的企业很难建立信誉，只注重眼前利益的管理者也很难取得巨大成就。德鲁克认为盲目强调利润是管理中最愚蠢和最糟糕的方式。然而，环顾现实生活中的管理者，有很多人盲目强调盈利能力。许多企业不惜损害企业的声誉和形象，甚至冒险践踏法律和道德。毒奶粉、毒米、各种假烟假酒、黑煤窑、黑砖窑等。这些现象充分说明，任何企业的管理者都不能以利润为第一目标，也不能只关注眼前利益，犯短视的问题。不强调盈利能力，本质上体现了管理者的性格和修养、视野和视野。这是奥地利第一次世界大战期间发生的一个故事：一位先生非常喜欢艺术作品。他努力工作，节衣缩食，只是为了收集更多的名画。几十年来，从伦勃朗、毕加索到其他著名画家的作品，他拥有一切，收藏丰富。这位先生早年丧妻，只有一子。时光流逝，当奥地利卷入战争时。他不情愿地把儿子送到了战场上。两个月后，他收到一封信，说:我们很抱歉通知你，让郎在战争中牺牲。儿子被敌人的子弹击中，以背回受伤的战友。这个消息对他来说无异于晴天霹雳。老人突然老了很多，整天呆在家里。就在这时，一个和儿子同龄的年轻人来访。原来这是他儿子舍命救的战友。他说:我知道你喜欢艺术。虽然我不是艺术家，但我给你儿子画了一幅肖像，希望你能接受。老人泪流满面，他把画挂在大厅里，对年轻人说：孩子们，这是我最珍贵的收藏。一年后，老先生郁郁寡欢地结束了。他收藏的所有艺术品都将被拍卖。消息传开，来自世界各地的博物馆馆长、私人收藏家和艺术投资者都来到这里。拍卖会上，拍卖人坚持先拍卖老人儿子的画像。他说：这幅画起价100美元，谁愿意投标？会场一片寂静。他又问：有人愿意付50美元吗？会场依然寂静。这时，一位老人站起来说：先生，10美元可以吗？虽然我没有多少钱，但我是他的邻居。我从小就看着画中的孩子长大。说实话，我非常喜欢这个孩子。拍卖师说：是的。10美元，一次；10美元，两次；好！成交！会场立刻沸腾了，人们开始跳跃，认为名画的拍卖即将开始。但拍卖人说：谢谢你来这次拍卖。拍卖已经结束了。根据老人的遗嘱，谁买了儿子的肖像，谁就能拥有他所有的收藏品。所有人都去拍卖是为了利益。然而，所有把利益放在第一位的人都得不到那些珍品。当然，作为一名经理，我们不能相信馅饼会从天上掉下来，更不用说世界上会有免费的午餐了。然而，作为一个企业，我们既不能指望偶然的机会，也不能完全依靠利润来支持。只考虑盈利能力的企业必须是不强、不大、不客户信任的企业。德鲁克说：当普通商人被问及什么是企业时，他们的答案通常是企业是盈利组织，普通经济学家也会这样回答。然而，这个答案不仅是大错特错，而且是大错特错。利润和利润率并非无关紧要。事实上，利润率不是企业和商业活动的目的，而是一个限制因素。利润不是所有企业从事活动和决策的原因或原因，而是检验企业效率的指标。不以利润为目标，避免企业为了追求利润而失去绝佳的商机。阿里巴巴的创始人马云认为，一家伟大的公司当然需要赚钱，但仅仅赚钱的公司并不是一家伟大的公司。阿里巴巴最重要的原则之一是永远不要把赚钱作为第一个目标。他认为，伟大的公司首先可以为社会创造真正的财富和价值，并不断改变社会。许多企业家在创业之初就以服务人为目标。譬如比尔·盖茨在创业之初就以让千万人用电脑软件为目标；比如山姆·沃尔顿发誓要建立一种既方便又便宜的商业形式，沃尔玛已经成为实现他理想的工具；另一个例子是马云，他创业的使命是让世界没有困难的生意。当然，光有使命是不可能的，必须产生财富，这样才能认可自己创造的价值。马云认为，创造价值和赚钱很重要，但他必须问哪一个更重要，创造价值更重要。如果没有钱创造价值，这个价值根本不是价值。如果没有人愿意为创造价值的结果付费，那就是垃圾，而不是价值，而是垃圾。中国雅虎总裁曾明用大舍大得来总结阿里巴巴的战略选择。他认为，为了实现阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台的战略目标，马云一直愿意略损失状态。为了创造社会价值观，马云放弃了暂时的利润，把握了互联网的命脉。阿里巴巴已成为世界十大网站之一。制定以利润为导向的战略会被误导，甚至以利润为目标是错误的。只有多考虑未来的长远发展，才能逐步做大做强。