组织结构的功能和作用

人们常问：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组织结构设计与四个要素有关。这四个要素是战略、环境、规模和技术。然而，现实是老板的意愿决定了结构。他希望设立10名副总裁，结构将得到确定。有一天，老板想取消所有副总裁，结构将彻底改变。虽然理论上的四个要素没有改变，但组织结构仍然改变了。但是，反过来，我倒是可以从另外一个角度分析问题，帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常见的情况是，经理们喜欢把人们放在组织结构框图中。他们搬来搬去，重新整理和排列这些框架，每次搬家都称之为组织再造或组织变革。甚至经理们也认为这还不够。他们希望人们能诚实地呆在自己的框架里。更多的经理将组织结构划分为领土，形成默认利益。这些现象使组织结构没有发挥应有的功能和作用，而是成为管理束缚和内部利益分割的工具。这是一件有害的事情，必须纠正。1 ?组织结构需要解决权力与责任关系是否匹配的问题。在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权力与责任的关系。因此，组织结构需要解决权力与责任的关系。最重要的是，组织结构必须确保权力与责任相匹配。只有在权力与责任的匹配关系中，组织管理才能有效发挥作用，因此，组织结构需要明确设计沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向布置，沟通线和控制线是组织结构的横向布置。换句话说，组织结构的纵向设计定义了权力指令和责任和权限；组织结构的横向设计定义了如何沟通和控制公司资源。换句话说，组织结构的纵向设计定义了权力指令，也定义了责任和权力；组织结构的横向设计定义了如何沟通和控制公司资源。这里最重要的是，权力的设置需要与责任相匹配。纵向安排组织结构需要考虑两个问题:一是设计多少层次，二是公司主营业务线是什么。对于第一个问题，设计原则以考核点为准。在公司的考核设计中，只要是需要考核的点，就需要设计一个层次。例如，公司需要评估副总经理、厂长、车间主任，所以公司的组织结构从总经理有四层垂直关系，如果公司的关键绩效指标是评估厂长，那么公司的组织结构从总经理只有两层垂直关系。对于第二个问题，设计原则是以公司的主营业务为标准。例如，如果公司是一家销售公司，则主营业务线是总经理面向销售系统，其他公司是辅助线；如果公司是制造公司，总经理面向制造系统。此时，销售系统已成为辅助系统。最重要的是，组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。组织结构的横向安排需要考虑的问题是：需要多少职能部门完成资源的专业安排。因此，设计原则取决于主营业务对职能的需求。最重要的是尽量减少细分，突出关键功能。部门越少越好。需要注意的是，职能部门没有权力，只能提供专业的指导和服务。因此，从这个意义上说，在企业的组织结构中，职能部门不能拥有权力，原因很明显，因为职能部门不承担业务责任，所以我们需要明确组织的权力和责任需要匹配，不能有权力但不需要承担责任，责任没有权力。2 ?组织结构设计应遵循企业的战略，而不是权力。战略的作用体现在组织结构上，应该用责任来形容。实现战略的要求是组织结构存在的原因责任是组织结构设计的基本依据。这样，我们就可以清楚地看到中国企业在组织结构设计中经常犯的错误。第一种:面对董事长，屁股面对客户结构。这种结构很流行。因为很多人面对老板，关心老板的脸，老板的观点，一切都以老板为基准，领导说一切为基层和员工服务已经成为这个结构的口号。第二种条块结构。这种结构是每个部门，每个部门或系统只关心自己的问题，尽可能把责任推给其他部门或系统，从不为其他部门和系统提供服务和帮助，在这种结构中人们习惯互相抱怨，逃避，往往没有人愿意负责和提出建设性的意见。这些错误结构的根源是从权力上设计的，而忘记了责任。假如从责任出发设计结构，就可以避免上述错误。3 ?组织结构可以重建组织和个人之间的心理契约，描述为未成文的契约，即员工和组织之间隐藏的期望之和。在寻求新的竞争优势的过程中，组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候，组织不能履行他们向员工承诺的所有责任，导致心理合同违反。研究表明，违反心理契约不仅对员工造成情感伤害，对企业也非常有害。当组织需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工退出了双方良性互动的关系，对违反心理合同做出了负面反应，损害了组织的绩效。鉴于违反心理契约可能产生的负面影响，企业在组织结构设计中需要关注违反员工心理契约并重建。实施新的组织结构是与每个人重建心理契约的好机会。在组织结构设计过程中，组织创造了另一个改善双方良性互动的机会。首先，建立开诚布公的沟通体系。让员工清楚地知道自己在结构中的地位，直到他们感到真正的责任和权力，他们才能集中精力工作。通过充分的沟通，可以有效缓解结构调整对员工的压力。其次，确保结构确定的标准是公平的。组织程序的公平性将减少违反合同时员工的负面反应。即使心理合同违反，如果组织在程序上是公平的，员工也会认为他们仍然是组织中有价值的重要成员之一。因此，在组织结构和人员调整中，许多员工会有很大的心理波动。但只要整个调整过程遵循一定的公平原则，整个整合过程就可能成为相互理解和相互让步的过程。最后，遵守承诺。构建心理契约的基础是信任，为了稳定现有员工的心理预期，轻松做出的承诺可能成为未来组织食言的证据。在设计结构时，许多组织总是向员工宣布，我们调整现有结构和人员的目的是为每个人提供更大的平台和更多的机会。一旦实际操作开始，裁员和结构调整就会发生，员工会因为感觉被卖而生气。请记住，在设计结构的过程中不要轻易做出承诺。当你真的需要做出承诺时，你必须言而有信。如果做得好，重新设计组织结构的过程可以激励公司重新调整重点，让组织和个人建立新的心理契约。