定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。自1972年以来，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》发表了一系列定位时代即将到来的文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中心。《定位》一书自1981年在美国正式出版至今已有30年。自1991年《定位》首次在中国大陆出版以来，已有20年的历史。然而，如今，中国企业对定位理论知之甚少。从表面上看，造成这种情况的原因与定位理论的起源有关。对于这样一种进口产品，许多人迫不及待地想讨论中国市场所谓的外国理论。根本原因是定位所倡导的概念不仅与中国企业固有的思维模式和概念发生了巨大的冲突，而且与中国企业的基准——日本和韩国企业的主流思维模式完全相反。以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业，从营销和战略的角度来看，我们称美国企业的主流经营理念为A（America）模式称日本企业主流经营理念为J（Japan）模式。总体而言，A该模型最显著的特点是聚焦、狭窄和深度；J模式宽泛而简单。简单讨论两者的优缺点可能是不同的问题，很难有实质性的结果，但如果比较典型企业的长期盈利能力。通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现典型的J模式企业盈利能力极差。以下是1999年日本六大电子企业~2009年10年的营业数据:日立销售收入84 200亿美元亏损117亿美元；松下的销售收入是7亿美元 340亿美元亏损12亿美元；索尼的销售收入为60亿美元 税后净利润为960亿美元，销售净利润率为1.1%，东芝销售收入为5 630亿美元，税后净利润4亿美元；富士通销售收入4亿美元 亏损19亿美元450亿美元；三洋销售收入2 020亿美元，亏损36亿美元。中国企业的一般例子，日本最著名的六家电子公司在过去的10年里损失了108亿美元，甚至索尼利润率最高，远低于银行贷款利率（日本大企业依靠日本政府刺激大企业高贴现政策，资本成本很低，可以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应，美国500强企业同期平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。与日本六大电子企业的亏损相对应，美国500强企业同期平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的角度来看，日本经济长期低迷的根源远不是糟糕的货币政策和金融资产泡沫的破灭，而是J模式下实体企业普遍利润水平较差。由于对美国企业的深远影响，定位理论成为A模型背后的理论。定位理论自诞生以来，经历了四个重要的发展阶段。定位诞生于20世纪70年代。定位最重要的贡献是在营销史上指出，营销竞争是心理竞争，营销竞争的最终战场不是工厂或市场，而是心理竞争。心智决定市场和营销的成败。20世纪80年代：营销战。艾里斯和杰克特劳特发现，企业很难在营销中取得成功，只能满足客户的需求。里斯早期的军事经验激发了他们的营销思想：从竞争的极端形式——战争中寻找营销战略规律。(其实现代战略理论的思想大多来自军事领域，战略词本身就是军事术语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的孙子兵法，其防御战20世纪90年代:聚焦。20世纪80年代末，华尔街年复一年的增长压力迫使美国大企业走上多元化发展的道路，希望通过增加产品线和服务来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等企业纷纷陷入亏损泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾?里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。为了获得竞争力，企业和品牌必须集中精力。新世纪：开创新品类。2004年，艾?里斯和劳拉出版里斯的作品《品牌起源》。自然界为商业界提供了现成的模型。类别是商业领域的物种，是品牌背后的关键力量。消费者思考类别，表达品牌，分化和诞生新类别，进化和提高新类别的竞争力。他进一步指出，企业的唯一目的是创造和引领新品类，苹果是创造和引领新品类成功的最佳典范。经过半个世纪的不断发展和完善，定位理论对美国企业和全球企业产生了深远的影响，成为美国企业成功甚至国家竞争力的重要组成部分。过去40年的实践也证明，在不同的文化和制度下，基于定位理论的A模式企业一般具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。在欧洲，20世纪90年代初，受聚焦思想的影响，诺基亚公司果断切断了橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚是欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，专注于手机类别。仅仅10年，西门子就成为欧洲最大的企业。(遗憾的是，诺基亚没有及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，现在陷入了新的困境。）在日本，三大汽车公司在全球取得成功的关键是充分发挥日本企业在产品生产方面的优势，学习A模式的经验。以丰田为例，丰田长期以来一直专注于汽车领域，不断创新用独立的新品牌，创建了日本中级汽车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻汽车品牌，最近将混合动力汽车品牌独立，这些基于新类别的独立品牌推动丰田成为世界上最大的汽车企业。同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼的知名度和品牌影响力高，但业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂是一家典型的A模式企业：依靠专注于游戏机领域，创造了家庭游戏机类别。虽然任天堂的营业额只有索尼的十分之一，但其利润率远远超过索尼。以2007年金融危机前夕为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率22%。任天堂的股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的两倍，至今仍保持着市值的领先优势。中国的情况也是如此。中国家电企业普遍采用J模式发展，最终陷入行业低迷，海尔最具代表性。海尔从冰箱开始，在满足客户需求理念的指导下，逐渐进入黑电IT、移动通信等几十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。相应地，格力是家电企业中典型的A模式企业，十多年来从一家小企业发展成为中国最大的空调企业，实现了5%~6%的利润率与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。事实上，在中国市场，几乎所有发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌都属于家电企业格力、汽车企业长城、烟草品牌中国、白酒品牌茅台、洋河、啤酒雪花等A模式。目前，中国经济正处于一个极其困难的转型时期。从微观的角度来看，成败的关键取决于中国企业的商业模式是否能够从产品贸易转变为品牌管理。此外，它是从当前普遍的J模式转变为A模式。从这个意义上说，学习A模式背后的理论定位理论是中国企业家和企业家的必修课。令人欣慰的是，经过20年的传播和企业示范效应的早期实践，越来越多的中国企业投入定位理论的学习和实践，取得了突出的成果。因此，我们相信，随着时间的推移，定位理论也将成为历史上对中国营销影响最大的概念。这样，中国经济的成功转型，甚至中华民族的复兴都将成为可能。