基础管理如何持之以恒：OEC管理

　　1984年，青岛电冰箱总厂正处于濒临倒闭的边缘，组织上调张瑞敏担任青岛电冰箱总厂的厂长。为了挽救和发展，该厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，这是原轻工业部最后批准的一家冰箱定点厂家，当时国内已有100多条冰箱生产线，海尔并没有什么优势。但是，就是这个小厂，在25年后，成长为中国最具影响力的跨国企业之一，产品出口到170多个国家和地区，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2006年全球营业额达到139亿美元，成为世界第四大家电生产厂商，仅次于惠尔浦、GE家电和伊莱克斯，成为我国企业在世界市场的标志性企业。海尔非常重视战略、重视服务、重视品牌、重视人……但这一切都要归根到最基础的日常管理中来，因此，海尔强调基础管理要持之以恒。海尔的掌舵人张瑞敏有一句话：“什么叫不简单？把别人认为简单的事一次次做下去就叫不简单；什么叫不容易？把别人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易。”重复简单的程序，是产品质量和信誉的基础。关键是如何把一件简单的事情重复千万遍的做好。要杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情做好。海尔的“OEC管理法”就是针对简单的重复性劳动容易产生错误的一剂良药。在车间，产品的目标层层分解，量化到个人，做到人人都管事，事事有人管。每天的结果与效益挂钩。日日清，日日改进，基础管理一时一刻也不放松。正是抓好了基础管理，产品质量才得到了保证，在简单的劳动中，创造了不简单的奇迹。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。1.OEC管理法的构成总体上看“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系，日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。（1）目标体系“目标体现了企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔上电冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争中国第一的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌，随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。（2）日清控制体系“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。日清是海尔企业独创的OEC管理的核心或精髓，其意义在于：①所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理。②工作效率高，强调当天的事情必须当天完成，③每天都有进步，确保企业的成长。要使日清有效地运行，必须确定坚持原则：①比较分析的原则。即对所做事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既有可能是负偏差，也有可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施，出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差的时候，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。②闭环原则，即凡事要善始善终，都必须要有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。其中，P（Plan）是指要根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量指标、管理项目以及达到这些目标的具体措施和方法。D（Do）是指要按照所制订的计划和措施付诸实施。c（Check）是指在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题，A（Action）是指根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。关键的一点是日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕，怕就怕在出了问题还不明白问题的所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一个阶段的指标不但要看到总体是在上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关的部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？③不断优化的原则，即对明天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为“A”，则说明措施有力；如果是“B”，说明措施还需强化和改进；如果是“C”，说明距目标要求相差较大，当然，以上三种情况，如持续较长的时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。（3）有效激励机制激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3F卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得与所失”心中有数，心理上感到相对公平：二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。在激励的方法上，海尔更多采用即时激励的方式，如在质量管理中利用质量责任价值券，即员工每人一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款，质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。激励的目标是向自主管理过渡，“日清工作法”使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。2.OEC的形式和内容OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。（1）“三本账”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公布年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂长长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方向进行分解和控制，对分厂则按产量、质量，物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人，此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。（2）“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，是指“3E日清工作记录卡”，“3E”为每天、每人、每个方面的英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日清并填写计账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总计算计件工资，其计算公式为：岗位工资=点数*产值*产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。3.OEC的特点从日清日高管理法的内容，我们可以看出，这一科学的管理方法有如下特点：第一，经营以市场为中心，管理以人为中心。海尔的经营方向就是在市场中战胜对手，而要达到这个目的就要提高企业管理素质，使管理服从市场的要求。而企业走向市场的基础是员工的素质，只有高素质的人才能生产出高质量的产品。海尔人深深懂得这一点，他们创造的日清日高管理法，不仅是为保证企业方针目标的实现，更重要的是要通过严格的管理，培养全体员工良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，由制度管理向自主管理过渡。第二，管理上坚持高质量、高效率、高标准。高质量表现为：管理不摆花架子，不做表面文章，注重管理的实效。对于管理制度、标准、程序确定以后，严格执行，依法治厂。高效率表现为：在管理中把问题解决在最短时间、最小范围内，避免了工作滞后造成的问题堆积，以使经济损失最低、收益最高。高标准表现为：在制定目标、标准和要求时，坚持就高不就低的原则，纵向与过去最好水平相比，横向与国内同行业最高水平相比，与国际先进水平比。而且，在实际操作中不断完善标准，提高目标值。第三，管理精细化，系统化。管理的关键不在于知而在于行，在精细化管理上，海尔坚持“人人都管事（物）”的原则，将每项管理责任精细到每名员工。在管理的系统化上坚持“事事有人管”的原则，实施全方位管理，目标明确，重点突出，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统。特别是在实行OEC管理之后，发现问题在现场、解决问题在现场、人员素质的提高也在现场，将现场管理提升到了一个新的高度。4.OEC的效果日清日高管理法是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，这一模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃。在原有设备、人员不变，没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番；1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增l个亿。l995年，海尔集团兼并了红星电器股份有限公司，在没有增加新投入的情况下，运用有效的管理使红星公司当年扭亏为盈。我们可以从OEC实施后的效果来审视海尔独一无二的管理法给其基础管理所带来的冲击和革命：（1）实现了基础管理的精细化和规范化OEC管理法将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。并且，OEC管理法博采众长，采用了国际上先进的瞬间控制方法并与长期以来行之有效的PDCA循环和动态优化的目标管理等方法融合提炼，形成了OEC控制技法，使得企业和各项事物在有效控制的状态下向预定目标发展，从而实现基础管理的规范化。（2）实现了基础管理的科学化和标准化OEC管理法对基础管理的一种重大冲击就是用哲学的观点来组织企业的基础管理工作。它是把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，“积沙成塔、积水成渊”，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日例行工作中，摒弃了追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义的管理思想。而且，OEC管理法意在通过日积月累的管理进步，使生产诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可以使生产力获得尽可能提高的效果，使管理收到事半功倍的报酬。（3）实现了基础管理的目标化和效率化OEC的基础管理将全公司的企业管理工作的循环周期缩到了一天，改变了原先的周检查、月小结的滞后且流于形式而无实质意义，避免了工作缺陷的堆积，提高了基础管理的效率，另外，在生产作业现场利用瞬间控制法的控制技法，因其对反映出来的问题能随时纠偏，使电冰箱生产的l56道工序成为156道关卡，156个责任点，使偏差在最短时间内，最小环节内得到控制和消除，减少了损失和浪费，提高了质量，同时也体现了OEC基础管理的效率化趋势在加强。（4）提高了流程的控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高，通过实行质量责任价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时检查，实行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。（5）培育了高素质的员工队伍这是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清工作”得以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长起来。