现金管理隐忧:如何保证充足的现金流

学过财务管理的人必须知道，公司应该随时保留一定的现金存款，以满足交易动机、预防动机和投资动机三个动机。无论是哪种动机，其实都是同一个目的，就是保证公司在任何需要的时候都有随时可用的现金资产。据统计，企业经营危机主要是由现金流管理不合理引起的。面对日益激烈的市场竞争，企业面临着更加复杂多变的生活环境。通过改善企业现金流管理，可以合理控制经营风险，提高企业资金利用效率，不断加快企业发展。资金对企业来说就像人体的血液一样重要，平稳的现金流是企业稳定发展的基础。对于高成长公司来说，更是如此。TCL集团海外并购受挫的案例与此有关。TCL集团海外并购时，主要支付方式是向合资企业注入相关业务和少量现金，交易现金和整合流程的运营资金通过银行贷款和企业上市融资获得，财务压力相当大。显然TCL估计交易成本和整合成本不足。企业自身经营的现金流和不影响正常经营的有限渠道筹集的现金流能否消化交易成本和成本？根据公共信息统计，TCL多媒体（01070.HK）自2004年以来，为筹集合资企业的运营资金已向外国金融机构借款超过10亿美元，资产负债率接近70%。短期贷款、长期投资和借旧还新增加了财务风险，降低了未来的融资能力。现金流紧张TCL阿尔卡特的通信收购尤为明显。一直靠打广告战生活TCL合资后，移动暂停支付当地分公司3个月的广告费，总部直接发布的广告也很少。合资公司成立后3个月内损失6300万港元。截至2004年9月底，财务报告显示，TCL通信存货达到10.6亿港元，比2003年底增加3亿港元，应收款14.5亿港元，比2003年底增加10.6亿港元。相应地，与2003年底相比，公司短期负债大幅增加，TCL9月份通讯短期负债总额增加19亿元。李东生公开承认，由于并购阿尔卡特手机业务过于草率，整合效应没有发挥出来，TCL阿尔卡特基本失控。目前，当中国企业进行海外并购时，对交易成本和整合成本的估计可能不够充分，企业在收购前无法正确计算其现金流是否能够支持和消化成本。TCL这一点很明显。学过财务管理的人必须知道，公司应该随时保留一定的现金存款，以满足交易动机、预防动机和投资动机三个动机。无论是哪种动机，其实都是同一个目的，就是保证公司在任何需要的时候都有随时可用的现金资产。因此，问题的关键在于如何让公司的现金随用。当然，现金流并不是一个简单的概念，它的管理和实现并不像预期的那么简单，但也很重要。首先，现金流不是一个简单的概念。它主要记录了企业在销售商品、提供服务、购买商品、接受服务、外商投资和纳税活动中的现金流，反映了业务的现金收支状况。其次，现金流对企业来说，就像血液对人体一样，只有血液充足，人体流动顺畅，才能健康成长。没有足够的现金，企业就无法运作，更不用说实现企业价值最大化了。从产品市场调研到售后服务的整个过程，作为资源转化增值链的企业，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理决定了企业的生存和未来发展。如果我们只关注自然结果的利润，而不关注现金流，我们将失去发展和管理的基础。无论管理计划有多精细，都只能浪费。同时，现代广义的现金流管理包括现金预算管理、现金流出流入管理、现金使用效率管理（如库存周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理。最重要的是做好预测和控制，如编制短期现金预算和长期现金流预算、加强日常现金流控制、管理、减少现金回收时间、延迟现金支出等。只有这样才能管理好现金流。北汽福田汽车有限公司成立于1996年8月，是一家跨地区、快速国际化的上市公司。自1996年福田成立以来，汽车产销年均增长40%，创造了中国汽车工业的福田速度，被誉为发展最快、成长最好的企业。福田公司在发展过程中形成了自己的资本管理理念，认为公司应树立现金流比利润更重要的理念，强调现金流和战略管理的主要地位，以现金流作为企业经营成果的评价标准。公司决策的重点是尽可能提前收回现金，避免牺牲长期现金流来改善短期利润，避免良好的经营成果与令人担忧的财务状况并存的尴尬局面。福田目前的资本管理模式主要经历了三个发展阶段：第一阶段：融资管理阶段。在公司发展初期，生产投资需要大量资金。因此，融资已成为公司生产经营活动的前提，也是公司再生产、可持续发展的重要保证。现阶段，公司资金管理的主要职能是预测公司的资金需求，筹集公司所需的资金。管理目标是及时、适当地以较低的融资成本筹集资金。第二阶段：资产管理阶段。随着公司业务规模的不断扩大和企业知名度的逐步提高，公司的融资环境得到了极大的改善。资本管理的主要问题不再是筹集资金，而是有效地实施内部控制。特别是现金、应收账款、存货、固定资产等资产项目的管理。本阶段的管理目标是广泛应用各种计量模型、分析和评价方法，确保资产分配最合理、风险最低、使用效率最高。第三阶段：资本资产经营管理阶段。现阶段，公司不仅注重资产管理，更注重现金流管理，充分利用资金作为资源。通过加强对现金流运行的控制，产生更大的效益。同时，将财务管理理念与业务管理相结合，指导资金的管理和运营。现阶段的管理目标是在资产占用较低的基础上保证现金流的良性运行。当然，资金管理的所有工作最终都是为了保证现金流的顺利运行。为此，福田的资本管理目标分为两个层次，第一层是年度管理目标，主要体现在公司的年度资本预算中，如资产负债率、资本周转率、融资成本率等指标。第二级是日常月度管理目标，主要包括收款率、现金流、资产负债占用等指标，体现在月度资金计划中。年度指标是制定月度指标的基础，月度各项指标的控制是年度目标完成的保证。因此，作为一家高成长公司，我们必须管理好自己的口袋。对于高成长公司，我们必须注意以下环节来缩短现金缺口。首先，公司应延长采购存货的应付账款支付期。虽然各行业应付账款支付期的波动范围不会太大，但公司仍可以在不影响信誉的情况下延长支付期。其次，公司应缩短应收账款的收款期。出售商品的应收账款越快，现金缺口越短。第三，公司应加快库存周转期。库存周转越快，现金就越少。管理者都知道应收账款期和应付账款期对现金缺口的影响，但很难直接理解加快存货周转对现金缺口的影响。事实上，缩短现金缺口的前两种方法受环境和行业惯例的限制。在激烈的竞争环境下，公司不能过分限制应收账款的期限，以保持公司的声誉，也不能延迟应付账款的支付期限。只有缩短库存周转天数很少受到外部因素的影响，因此，任何公司都应加强库存管理，以缩短现金缺口。