授权管理：不要做别人能做的事

毕业于北京大学的李彦宏是百度公司的创始人兼董事长。在日常管理中，他非常重视下属的授权管理。为了给基层员工更多的自主权，李彦宏不仅告诉他们下属需要实现的目标，还列出了下属可以使用的资源和条件。因为在李宏彦看来，只有在企业内放权，让员工高度自主，才能激发员工的工作热情。在社会分工越来越细的现代社会，管理者是否懂得授权艺术，在某种程度上是衡量管理者能力的尺度。北京大学光华管理学院教授王建国说，作为一名经理，他应该学会把工作分配给别人。如果每个人都有一个累死别人的概念，每个层次的经理都会把他们不必做的事情留给别人，所以一个层次，结果想累死别人，但每个人都不累死。不仅每个人都做了自己应该做的事，每个人心里都很舒服。基于这一教育理念，几乎每一位来自北京大学光华管理学院的学生都知道，管理者没有分离技能。如果他们想成功，他们必须通过有效的授权让下属独立。为了说明授权的重要性，历史人物诸葛亮经常被北京大学录取MBA总统班的教授把它当作反面教材。东汉末期，群雄并起，军阀混战，刘备三顾茅庐，诚邀诸葛亮出山。诸葛亮深受感动，决心帮助刘备实现霸权。他很快赢得了刘备和士大夫的信任，而敌人则像老虎一样害怕他。辅佐刘备20多年来，足智多谋的诸葛亮率先面对危险。但人非铁打，诸葛亮终于因积劳成疾，五十多岁在五丈原匆匆告别人世。在这里，与其说诸葛亮病死，不如说是事必亲。真是令人窒息。是他自己造成了这个悲惨的结局，难怪别人。我们不妨从管理的角度来看这件事:诸葛亮虽然献身于死亡，但最终还是因为不懂授权而失败了。诸葛亮集行政和军事权力于一体。从行军战争到皇帝身边的具体小事，他都要亲自问，尤其是刘备死后。诸葛亮一身多职，虽有面俱到之心，却分身无术。如果他这样做累了，他就不会说，他的下属也不会发挥他的潜力。他的愿望最终变成了泡沫，他只能带着遗憾死去。在这方面，美国第34任总统艾森豪威尔要聪明得多。我绝对不会自己做别人能做的事。这是他经常说的一句话。艾森豪威尔认为，作为一名经理，他所要做的就是控制整个过程，做下属不能做或没有权力和能力做的事情，而不是沉浸在琐碎的事情中。他还认为，放权是集权的最佳方式，只有放权才能拥有更大的权力。艾森豪威尔在任期间并不像一些国家领导人那样日理万机，他甚至总觉得很悠闲。让我们来看看他日常生活中的一个镜头。有一次，艾森豪威尔在打高尔夫球，白宫给他发紧急指示。总统助理事先制定了赞成和否定两个指示，只要他挑出其中一个签名。谁知道艾森豪威尔只是简单看了一下，在两个指示后签了个名。他说:请狄克(当时的副总统尼克松)帮我批。然后，他若无其事地打球。艾森豪威尔的艾森豪威尔的懒惰并没有形成，他的习惯历史悠久。后来，艾森豪威尔担任哥伦比亚大学校长。有一次，副校长安排他听取有关部门的报告。考虑到系主任一级人员太多，副校长只安排他每天见两三个院长和相关学科主任，每人谈半个小时。艾森豪威尔听了几组人的报告后，找到了副校长，不耐烦地问他要听多少人的报告。他回答说有63人。艾森豪威尔大惊:天啊，太多了！先生，你知道我曾经是盟军总司令，这是人类历史上最大的军队，我只需要见三个直接指挥的将军。我根本不需要问他们的下属，更不用说见他们了。出乎意料的是，作为一名大学校长，一份报告将会遇到这么多人。我不明白他们谈论的大部分内容，也不能仔细听他们说。浪费他们宝贵的时间对学校不好。你订的日程表可以取消吗？事实上，在许多人心中，大丈夫不能一天无权的思想根深蒂固。即使自己成了头儿，也要事手做事。如果你不这样做，你似乎不是一个负责任的领导者。这样做的直接后果是他领导的团队变成了消防队。管理者成为消防队队长，团队成员成为消防队员，管理者指挥消防队员灭火。从表面上看，这似乎表明管理者是一个好的领导者，能够带领团队取得好成绩。事实并非如此。这并不意味着管理者有能力。如果他们得到更高的评价，他们只是一个平庸的因为这样做会让领导忘记自己的工作，最终的结果是头忙，下属每天抱怨，大事，小事漏洞，工作效率极低。管理者的职责是领导而不是操作。在任何组织中，管理者的职责是最大限度地调动各方面的资源，结合各方面的力量，共同实现组织的目标。管理者没有三头六臂，不能自己动手，但管理者必须对一切承担领导责任。从培养人才的角度来看，合理授权可以为企业培养独立的人才。因为能力是在实践中锻炼出来的，只有有足够的权力，才能培养下属解决问题的能力。同时，只有通过授权，才能充分发挥下属的主观主动性，让他们以激情工作，为组织创造更美好的未来。