竞争战略案例： 日本朝日公司的攻势，日本朝日公司的竞争战略

日本和麒麟是日本两家著名的啤酒公司，成立于第二次世界大战前后。在半个多世纪的激烈竞争中，两家公司互相消失，互不示弱，交替主宰了日本啤酒市场，甚至出现了戏剧性的逆转换位现象。沿着双方各自的发展道路和竞争轨迹，不难总结麒麟与朝日的竞争战略。1.麒麟努力通过配送获胜。朝日啤酒曾被称为大日本麦酒，是当时日本最大的啤酒公司。二战后，大日本麦酒接受了避免经济能力过度集中法，1949年将公司分为朝日啤酒和札幌啤酒。当时朝日的市场份额高于36%(札幌约39%)，麒麟啤酒(麒麟麦酒)约25%。由于麒麟是后来发展起来的，很难进入朝日占据的市场。因此，麒麟专注于个人市场，致力于酒店的配送。此时，麒麟的趋势被忽视了，因为它在朝日加强了啤酒的销售（餐厅等）。此外，由于札幌曾与朝日一起负责日本东部地区，朝日负责日本西部地区，因此对在全国配备工厂持消极态度。另外，朝日和札幌的关系也如同“同行冤家”一样，相互间的竞争异常激烈。麒麟在这一差距中的市场份额逐年上升。1954年，啤酒行业第一宝座逆转。此后，朝日的历史成了败退的历史。尽管每年都台各种反击对策，但只收到短期效果。在这种情况下，曾在马自达汽车公司重建中发挥重要作用的村井勉被任命为朝日总统。此前，住友银行先后派出高桥和延命两人，但均未改变市场份额低的局面。因此，朝日内部人员对村井的启用并不同意。村井上任之初，就开始改革企业制度，制定面向客户的企业理念，明确现场责任制，引进TOC(综合质量管理)。村井在从事如此真实的企业改革活动的同时，也开始改革CI。商标也改为朝阳升起的旭日商标。但消费者和公司的一些人对商标的印象是很旧，甚至被称为夕阳商标。但村井坚信，如果商标不变，就谈不上改革。在此基础上，他开始考虑引进新产品。因此，市场部长松井开始对5000名消费者的啤酒爱好和口味进行大规模的市场调查，这是啤酒行业的新尝试。结果表明，消费者不仅对苦味敏感，而且注重嘴里的味道和喉咙的清爽。但就当时的啤酒技术而言，如果嘴里的味道好，喉咙的清爽度肯定不好；如果强调喉咙的清爽度，嘴里的味道就不好了。朝日开始开发能够解决这一矛盾的新啤酒。最终在将酒精浓度由4.当5%增加到5%时，发现了新的酵母菌，从而解决了上述矛盾。朝日在满足消费者需求方面迈出了一大步。2.朝日竞争战略:1986年1月，朝日决定使用舒波乐的名字CI新商标的基础。一般来说，如果食品行业同时改变口味和商标，市场份额就会下降。可口可乐公司曾试图向这一传统信条挑战，但以失败告终。于是匆匆恢复了以前的味道和商标。由于口味和商标的变化，朝日的市场份额一度下降到9.6%的悲惨境地。在这种情况下，通口广太郎担任总统。通口立即进行企业改革。首先，拜访朝日和麒麟的一些上层人物，询问啤酒行业成功的秘诀。麒麟的回答是请用好原料；朝日的回答是新鲜。因此，通口决定立即购买最好的原料，并回收和废弃店内剩余的啤酒。当时年常利润只有15亿日元，断然用了30亿日元回收店内剩余产品。此后，日本啤酒的历史迅速进军舒波乐。从此，朝日啤酒以年均30%的速度增长。1990年，市场份额增到24年.6%；1993年达到26%；1995年达到27%。从1972年到1985年，麒麟保持了60%以上的市场份额，1996年5月降至46%.4%(比上午同月下降34%).6％)。朝日的市场份额达到29.7%(比去年同月增长3%).2％)。因此，两家公司之间的市场份额差异为16.7%，去年是23.由此可见，朝日啤酒品牌攻势迅猛。面对朝日强大的品牌攻势，麒麟自1996年初以来也发挥了品牌攻势，将人们长期感受到的拉咖啡改名为生啤酒。这种新啤酒在制造方法上与以前的拉咖有着根本的不同。酵母处理最后阶段，原拉咖啡啤酒采用加热灭菌，生啤酒最后阶段采用过滤器灭菌。新的生啤酒生啤酒的新招牌，当月的销量就增长了20%。但两个月后，增长率降至10%，第三个月降至8%，1996年5月只有6%，低于同行业平均增长率。1996年5月，麒麟啤酒推动新产品销售时，其2号产品一番榨销量也较去年同月下降2%，陷入恶性循环。与此同时，1996年5月，舒波乐销量较去年同期增长24%，1月至5月平均增长17%。5月份舒波乐市场份额达到25.4%是历史上最高点(比去年增长3%).4％)。结果舒波乐和拉咖的市场份额缩小到1.9％。1997年1月，朝日啤酒当.月发货量首次超过麒麟啤酒，跃居行业第一。当时，朝日啤酒的市场份额达到37.9%是其历史最高点；麒麟的市场份额降至36.8％。就这样，麒麟啤酒自1954年以来一直保持着43年的行业第一宝座被朝日啤酒旋风般夺走。朝日的舒波乐品牌在朝日与麒麟的市场竞争中发挥了不可估量的作用。1996年6月，舒波乐牌啤酒的销量首次超过麒麟拉咖啤酒。当时舒波乐月销量达到1620万箱，拉咖月销量达到1610万箱。这样，舒波乐就以微弱的优势赢得了市场竞争。从此，两家公司之间的市场份额竞争逐渐白热化，舒波乐的增长率也更快。1996年1月至6月，舒波乐相比，舒波乐的增长率增长了19%，而拉咖只有8%，因此可以看到舒波乐销量的快速增长。3.麒麟品牌攻势疲软，麦城朝日的逐步失利与麒麟的市场份额密切相关。麒麟在1986年的市场份额为52%，但此后继续下跌，1990年下跌至50%以下。麒麟的优点是将瓶装拉咖送到用户家中。但由于单身人士数量的增加，没有地方放啤酒箱，导致送货上门的比例较低，麒麟反应迟钝。他们坚信拉咖啡是迎合日本人喜好的最佳啤酒，所以他们强烈拒绝多品种策略。麒麟拒绝生产多品种的另一个原因是对拉咖啡过于自信。这是因为1996年只有拉咖品种的市场份额超过50%，接下来的20年也是如此。因此，麒麟认为拉咖的长寿是其他同类无法比拟的，坚信只有‘拉咖’才是正宗啤酒。事实上，拉咖啡啤酒是以葡萄酒的制造方法命名的，而不是企业名称的表达。但长期以来，麒麟二拉咖：啤酒等特权已经形成。然而，朝日的舒波乐挑战了这种结构。麒麟对此的反应是，首先将拉咖命名为企业名称，即麒麟拉咖麒麟投产了多种新品种，以进一步包围舒波乐。从80年代末到90年代初，投产了十几种新产品，但都以失败告终。1992年，挤压自信推出。虽然麒麟市场份额下降的趋势有所缓解，但拉咖啡的衰落并没有得到改善。【案例分析】在商业资源几乎枯竭的朝日，敢于与占绝对优势的麒麟竞争，逆转是一个发人深省的问题。在之前的企业竞争中，企业间逆转的例子相当少见。就像在激烈的战场上，劣势军队战胜了优势军队一样，企业间的竞争和战场上的战斗有很多共同点。事实上，这种戏剧性的逆转是企业战略、组织、管理和领导组织能力相互作用的结果。首先，弱小方与强大方作战时，必须集中全力进攻对方的弱点，正所谓“一点突破战术”。朝日以舒波乐品牌为主力进攻，使对手无力反击。其次，朝日聚焦麒麟以往极具优势的流通领域，在这里找到盲点。过去，作为麒麟发展的支柱，酒类零售店逐渐被联合店排除在外。此外，大型廉价酒店的出台给以往的酒类零售店带来了巨大的压力。可以说麒麟的优势逐渐变成劣势，而朝日的劣势逐渐变成优势。第三，把危机变成前进的动力。一般来说，危机感可能成为动力或阻力。阻力企业很快就会死亡，员工、股东和金融机构每天都会逃跑。朝日公司面临着至9.6%的市场份额，不退缩，而是勇敢面对危机，积极创新。最大胆的措施是抛弃旧的旭日商标，改用舒波乐新商标，发挥品牌攻势，其组织成员也背水一战，终于摆脱了危机。朝日公司的竞争战略为企业以弱胜强提供了有益的经验，值得借鉴。