绩效考核：绩效反馈面试有诀窍

绩效评估完成后，将进行绩效反馈面试。在实践中，受绩效管理水平和面试官专业性的影响，企业可能有自己的实践，有些随意，有些细致，有些业务部门自己面试，有些由人力资源部门代表。绩效考核本质上是管理者与员工之间的管理沟通活动，绩效反馈面试为管理者和员工提供了更正式、面对面的平等沟通机会。通过这种沟通，管理者可以进一步了解员工的实际工作，帮助员工提高绩效；员工还可以了解管理者的管理理念和计划，促进管理者和员工之间的相互理解和信任，提高管理的渗透性和工作效率。他们也在做绩效反馈面试，但不同的做法有很大的不同。只有通过比较才能识别，我们不妨看一组对比鲜明的绩效反馈面试案例。失败的文章五分钟后，客服主管张佳正整理了一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子。人力资源部经理刘进来了。）刘经理：张佳，你现在不忙吗？你也知道考核结果。我想和你谈谈。张佳:刘经理，我下班后还有点事……刘经理:没关系。我今晚也有社交活动。让我们密切关注它。张佳(无奈):那我就来。(刘经理办公室，办公桌文件堆积如山。张佳不安地坐在刘经理对面。）刘经理：张佳，你也看到了绩效考核结果……(电话铃响了，刘经理拿起电话，嘿，谁？啊，李总啊，什么时候开始？好，一定！……)刘经理(打了五分钟电话。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来。）：我们刚才说了什么？张佳：谈到我的绩效考核结果。刘经理:哦，你上一年的工作一般还可以，有些成绩还是可以肯定的。但结果只能说明过去，我就不多说了。今天我们主要谈谈缺点。张佳，这应该引起你的充分关注。虽然你已经完成了年度指标，但你仍然缺乏与同事共存、沟通和维护客户。你将来必须改进。张佳：你说说的与同事共存、沟通、维护客户具体指的是什么？(电话铃又响了，刘经理接了电话，啊，李总啊，改成六点了？好，没事，就这样。刘经理放下电话。）刘经理：张佳，员工应该为领导分担忧虑，但你不仅如此，而且给我增加了很多麻烦！张佳：我今年的工作指标已经完成，但评估结果……刘经理：考核结果怎么样？张佳，虽然我们公司人多，但我心里却像一面镜子，谁平时工作怎么样，面镜子。张佳（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……刘经理：别想了。看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。张佳(心想:我不能怪他的考核结果比我好。）：刘经理，陈刚是个好人，自然人缘好；但我是个商人，脚踏实地，肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……刘经理:好了，李先生该再催我了。今天就这样。年轻人，多学习，多悟！张佳(依然迷茫)：……刘经理自己陪客人吃饭，留下张佳一个人呆在那里。刘经理：小张，这两天我想和你谈谈你最近的绩效考核结果。你什么时候更方便？张佳:刘经理，我准备在周一、周二、周三接待公司的一批重要客户。星期四以后事情不多了。请决定。刘经理：我周五没有其他重要的安排，那就是周五？早上九点怎么样？张佳：没问题。周五前，刘经理仔细准备了面试中可能使用的信息。他从张佳的同事那里了解了张佳的个性，并考虑了面试中可能遇到的情况。在此期间，张佳还反思了自己一年的工作，并制定了工作总结和未来发展计划。(周五上午9点，公司的小会议室宽敞明亮。刘经理关上门，坐在会议桌上，张佳侧坐在刘经理的右边。）刘经理：小张，今天我们计划花大约一个半小时来回顾你过去一年的工作。在开始之前，我想请你谈谈我们做绩效考核的目的。张佳：我认为绩效考核有利于奖励优秀员工，尤其是年底。不知道我说的对不对，刘经理？刘经理：你的理解与我们绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是因为我们没有向你解释清楚。事实上，我们实施绩效考核，最终希望在绩效考核后，通过绩效面试向员工反馈绩效优势和差距，了解过去一年的得失，明确下一步改进的方向；也提供沟通机会，让领导了解下属工作的实际情况或困难，供什么帮助。张佳(不好意思):刘经理，看来我有点狭隘。刘经理(宽容地笑):我们现在不同意吗？现在我们一一讨论。先做自我评价，看看我们的看法是否一致。张佳：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但效果不是很令人满意。我们制定了一系列标准（双手向刘经理提交文件），但满意客户数量的增长仅为55%，远非我们80%的计划。我给自己这个合格。刘经理:其实我觉得你的举动值得鼓励。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善这个，我给你优秀。张佳：感谢刘经理的鼓励，我们一定要努力。刘经理：下一个。张佳:我觉得为领导和相关人员提供数据还是不错的。我们从不提供错误的数据，我们会发送其他部门想要的所有数据。我给自己这个优秀。刘经理:你提供的数据准确性很高，值得肯定。但我认为还有一些需要改进的地方，比如你的信息有时会滞后。我觉得还没有达到优秀的水平，可以给优秀。你认为呢？……我认为对你的总体评价应该是B ，你觉得呢？张佳：谢谢，我会更加努力的。刘经理:我们来讨论一下你未来需要保持和改进的地方。你觉得这个怎么样？张佳:我觉得我最大的优势就是比较有创意，注重下属的人性化管理，喜欢用心培养新人。最大的缺点是不太注重及时向上级汇报，缺乏有效的沟通。我未来的发展方向是成为一名优秀的客户服务经理，培养一支强大的团队，为公司创造更好的业绩。刘经理：我认为你还有一个优势，那就是知道如何有效地授权，知道别人的善意；但需要改进的是，你在授权后缺乏强有效的控制。我相信你是一个有领导潜力的年轻人，你将成为公司未来的支柱。张佳：好的，谢谢刘经理。两次面试的效果完全不同。这时，很多人都会问：作为人力资源经理，如何保证绩效反馈面试的效果？事实上，答案并不复杂。具体来说，为了使绩效面试更有效，人力资源经理应注意以下几点：首先，在面试前，对于与员工重大利益密切相关、影响深远的绩效反馈面试，经理应该花足够的时间仔细计划和精心准备。经理的准备要点包括：1。明确面试目的，与员工协商制定面试计划（包括人员安排、面试时间、面试持续时间、面试地点等）。2.经理将面试计划至少提前一周通知员工，并要求员工按要求认真准备。3.经理应仔细收集、整理和分析员工的工作说明书和历史绩效记录，即与其工作绩效相关的原始工作记录、绩效证明（如业务合同等）、管理账户、以前的评估记录和面试记录；如果员工向多名经理报告，员工的工作信息也应收集给所有经理。4.经理应制定具体、可操作的面试大纲和主要问题清单。5.经理应考虑以下问题：你能找出这些问题的根源吗？你的行为在多大程度上已经成为下属问题的来源——你是否是问题的原因？试着找出你对员工可能产生的假想和盲点(比如员工表现不错，但你只是不喜欢他的风格)。2、在采访中，许多人认为良好的口才意味着强大的表达能力，但事实上，良好口才的本质是善于倾听。有专家把倾听分为五个层次，最高层次是有同理心的倾听。现在人们普遍认为，同理心是一种心理素质，比较心，感同身受，观察他人的内心世界。在形式上，同理心大致可以分为两种类型：1。语言中对他人的同理心。也就是说，通过有声的语言向对方表达的同理心，比如我理解你的感受、如果我是你，我也会有这样的感受、我完全能理解你此刻的感受等等。2.在身体上表达对方的同理心。在身体上模仿对方的姿势，如保持与对方相同的坐姿和站立姿势，甚至手的动作、脚的位置、眼睛的转动方向、将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等。心理学家研究表明，人们喜欢喜欢自己和类似自己的人。在这样做的时候，理者已经向员工发出了积极友好的信号，有助于深入了解对方的真实想法和情绪。因此，管理者应该学会倾听，鼓励下属参与谈话，如请告诉我你对这件事的看法和请谈谈你的看法。管理者要注意以下几点:放下架子，用心换心，从对方的立场设身处地看问题；以朋友的身份与对方建立和谐的对话氛围；不要轻易打断下属，鼓励他说出问题，以前不要急于反驳；注意核实对方收到的信息，然后开始表达自己的想法，这是合理的；倾听时保持积极回应，鼓励性话语，如点头，辅以下一步、然后、我很感兴趣等。3、面试结束后，制定改进指导计划。通过对绩效反馈面试的调查，发现员工对绩效反馈面试不满意的主要原因不是直接提高绩效反馈的技能水平，而是更注重上级能否提供实质性和建设性的绩效改进意见。绩效反馈面试技能不足可能导致双方沟通障碍，技能改进可能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面试的最终目的是站在公司战略发展目标的高度，有效巩固和提高员工未来的绩效。绩效反馈面试技能的缺乏可能会导致双方的沟通障碍，技能的改进可能会部分消除沟通障碍，但绩效反馈面试的最终目的是站在公司战略发展目标的高度，有效巩固和提高员工未来的绩效。因此，双方认可的绩效改进目标及其具体行动计划至关重要。从根本上说，整个绩效反馈面试都应该围绕这一关键展开。当然，这挑战了领导者的个人能力，需要他们运用非凡的智慧、丰富的商业经验和理性的判断。