人才管理：打破终身就业制度的障碍

在日本企业的人才管理方面，大前研究认为，终身就业制度长期保持了企业的稳定，但现在这一制度只能增加企业的负担。终身就业制度是第二次世界大战后松下幸之1918年创造的人才管理模式。当时松下幸之助提出:松下员工在达到预定退休年龄前不用担心失业，企业永远不会解雇任何‘松下人’。此后，无数企业开始模仿松下的人才管理模式。大前研究表示，战后，由于资本市场劳动力供应不足，特别是20世纪70年代以前，日本企业发展面临的人才短缺已成为一个重大问题。企业为了留住人才，普遍开始实行终身雇佣制和年功序列制，而终身雇佣制也的确为日本战后经济的重建发挥了巨大的作用。与此同时，大前研一也表示，终身就业制度是一种非常符合日本传统文化的人才管理制度。日本人一直深受传统武士道精神的影响。忠臣作为一种道德规范，影响着人们的思维。因此，人们对职业的态度也是如此。因为个人原因而离开公司的人会被贴上“缺乏忠诚”的标签，这样的人很难在其他企业被重视。在日本，忠于企业是一种职业道德，员工应该与企业共存。因此，这种经济形势和文化氛围为终身就业制度的诞生和成长提供了温床。在这种人才管理机制下，企业不会重视新人的经验，因为入职后会接受企业的统一培训。此外，无论教育水平如何，新员工都应从基本工作开始。如果他们不严重违反公司制度或发生重大事故，他们将不会被解雇。即使他们的工作能力不高，他们也可以工作到退休。在这种人才管理制度下，企业和员工不再是简单的雇佣关系，企业更像是员工的大家庭。因此，终身就业制度不仅保证了员工享受稳定的福利和待遇，而且使员工获得了归属感和优越感。在保证人才不流失的前提下，这种稳定性也使员工忠于企业，为公司工作。然而，大前研究指出，随着经济趋势的变化，日本企业的终身就业人才管理模式显示出越来越多的缺点。自2001年以来，松下、索尼、富士通等日本大型企业开始裁员。日本的一项调查显示，终身雇佣制只有9种人才管理方式.5%的企业仍然坚持，其他公司表示，该制度不再适应当前的企业人才管理。至于终身就业制度下降的原因，大前研究认为主要有以下几个方面：目前，日本经济发展已进入低增长期。在这种情况下，大前研究认为，企业的人才管理战略应该注重精细而不是更多。尤其是众多成熟的企业，它们的运营模式已经相对完善，如果依旧采用终身雇佣制，那么过剩的劳动力将会产生巨大的人工固定支出成本。一方面，它需要与缓慢增长的经济竞争，另一方面，它需要支付巨大不必要的劳动力成本，这无疑是企业面临的巨大压力。人才作为21世纪企业竞争的基本要素，终身就业制度的人才管理模式使许多有才华的年轻人无法充分发挥自己的专业知识用。这在很大程度上抑制了人才的热情。长期以来，必然会磨损企业员工的创造力和上进心，使企业整体氛围失去活力。大前研一表示，在经济全球化时代，经济形式的变化也改变了人才的思想观念。随着与不同国家文化交流的深入，人才管理模式也在向西方先进模式转变。许多年轻人的思想逐渐开放。这些具有开拓精神的人才提倡更灵活、更自由的人才管理模式。因此，他们将不可避免地选择脱离终身雇佣制度的企业，这也表明终身雇佣制度将不可避免地崩溃。大前研究指出，日本企业的人才管理必须打破终身就业制度的障碍。只有这样，我们才能在日益低迷的经济条件下把握企业发展的重点，实现长期发展。虽然终身就业制度对日本企业来说是冻三尺不是一天之寒，但这是目前必须解决的问题。因为松下、索尼等很多大企业因为这种人才管理体系的存在而遭受巨大损失，不得不裁员。然而，许多企业意识到打破终身就业制度的重要性，主动突破人才管理壁垒，要求创新。日本最大的IT富士通股份有限公司是首家实施终身雇佣制人事改革的企业之一。1993年，富士通开始在全公司实施终身制转向工作成果制的人才管理模式。由于当时日本很多大企业仍然采用终身就业制度，富士通公布这一决定后，立即引起了日本经济界的巨大反响，富士通也面临着巨大的压力。然而，富士通当时正面临着美国IT企业竞争更具创新性，新型IT为了提高公司的创新能力，吸引人才是富士通在竞争中最大的劣势。然而，传统的终身就业制度已经不能满足当时富士对人才的需求和快速发展IT因此，面对巨大的压力，富士通坚持改革。自1993年以来，富士通出台了一系列人才管理改革措施，重新建立了工作考核制度，不再使用年度工作顺序系统，而是将工作成果与收入挂钩。同时，引入目标管理，让每个员工在一年内设定自己的工作目标。如果完成，他可以得到加薪，如果没有完成，他将被解雇。自1999年以来，富士通实施了以能力为原则的人员管理模式，废除了过去企业的蓝领和白领，一切都以个人能力来衡量结果和报酬。这大大提高了企业员工的积极性和工作热情。同时，富士通还建立了先进的薪酬制度和晋升制度，一切都是基于员工的能力和成就，而不是基于工作年限。从2000年开始，富士通规定，所有员工的评估必须基于结果，而不是年资。该规定一公布，将立即成为日本各大报纸的头条新闻。富士通人才管理改革为企业带来了前所未有的活力，不仅提高了人才的积极性，也提高了企业的竞争力。1993年改革前，富士通的营业收入为279亿美元。2000年，富士通的营业收入增长到472亿美元，成为世界第三大IT企业的综合实力仅次于公司IBM和惠普。正如大前研所说，富裕的生活耗尽了日本企业员工的自我激励。在现代日本企业中，很难看到员工的进步精神。通过多年的人才变革，富士在很大程度上重现了这种精神。因此，大前研究表示，尽管日本大型企业已经提出了打破终身就业制度的口号十多年，但很少像富士通那样实施。在人才管理方面，许多日本企业仍然承认终身就业制度。事实上，就像富士通的人才管理改革措施一样，这些先进的人才管理战略是防止日本企业衰落的最有效途径，以确保人才待遇的公平公正，鼓励人才流动，制定工作成果评价体系。